（一） 厦门远洋运输公司的概况

 

　　厦门远洋运输公司成立于1993 年10 月28 日,是中远集团的控股子公司。公司经过十几年的发展旅程, 到2006年公司的销售收入达到46097万元, 到2007年职工人数达到650人。根据2002年6月29日国家经贸委、国家计委、财政部、国家统计局研究制订的《中小企业标准暂行规定》, 可以看出厦门远洋运输公司是属于一个典型的中小企业。

 

　　厦远现拥有散装船、多用途船、高速客船等类型船舶14艘, 30多万载重吨。公司主要从事国际间干散、杂货运输, 为国内外货主提供租船、订舱服务,主要承接粮食、矿砂、煤炭、化肥、钢材、袋糖等运输服务, 连续几年利润过亿元。公司在发展运输的同时, 积极拓展陆上产业, 如船舶修理、物料供应、旅游业务等。为了迎接和促进海峡两岸三通, 公司积极参与福建沿海与台湾离岛的金门等地的小“三通”业务, 公司已参与厦门/金门和泉州/金门的海上旅客直航运输。目前, 公司在集团内, 其运力仅占0.9% , 净资产仅占0.47%, 员工人数仅占集团的千分之一, 是中远集团最年轻、规模最小的航运企业。

 

　　(二) 厦门远洋运输公司的SWOT分析

 

　　2004年以来, 厦门远洋运输公司连续4 年实现利润超亿元;人均年上交地税连续四年逾60 万元。厦远为何能在激烈的竞争环境中立于不败之地, 积极推进海峡西岸经济建设。笔者认为这关键在于厦远能够充分发挥优势, 利用机会, 克服劣势, 回避威胁,能够找出机会、威胁、优势、劣势的a1组合(如表2所示) , 制定出对企业有利的具体战略, 进一步连接两岸三地、促进对外开放、服务内陆腹地、带动临港产业、促进经济发展的规模化、大型化、信息化的海峡西岸港口群之一。

 

　　(三) 厦门远洋运输公司财务战略的具体实施

 

　　在人才方面, 厦远重视人才策略, 公司严把“进人关”, 从源头把握员工的整体素质。公司成立了厦门远洋船员服务有限公司, 进一步加强船员管理, 适当建立自有高级船员队伍, 同时面向市场, 积极开发人才资源, 开展劳务输出业务, 为公司的进一步发展储备了一批高级人才。公司还加强租聘船员管理, 加强对船员的现场管理, 建立骨干船员考核档案, 对各方面综合表现好的船员进行相对定船。厦远为了吸引人才, 首先出台了《厦门远洋运输公司机关员工工资改革实施办法》, 工资奖金向一线业务部门倾斜, 建立贡献优先的分配机制, 对为公司增创效益作出突出贡献的员工给予重奖。其次, 制定实施《船舶航次效益成本综合奖考核发放办法》, 设立优秀船舶[*{a}*]奖, 组织优秀船员的家属旅游、定期到派出船员所在地慰问船员家属, 全方位调动了一线船员搞好安全生产、提高航次效益的积极性。再次, 内部机构调整和中层管理人员的公开选聘、民主推荐。本着“因事设岗, 因岗选人, 精简机构, 提高效率”的原则, 对机关机构进行调整, 对部分中层管理人员进行了公开竞选。总之夏远始终坚持“用事业留人, 用感情留人, 也要用适当的待遇留人”的人才策略。

 

　　在内部控制方面, 厦远首先制订、完善了一系列的规章制度, 如《运输合同评审程序》、《航运收入核算管理办法》、《佣金核算管理办法》、《航次效益分析规范》、《保险理赔控制　　程序》等, 为保证这些规章制度的有效实施, 公司定期对规章制度的执行情况进行后评估, 并根据具体情况采取相应措施, 保证了规章制度的有效执行。其次公司狠抓航运管理: 一抓单航次效益测算, 力争每个航次的*5效益; 二抓两航次之间的衔接, 避免船期损失或船舶空放; 三抓三载控制, 落实每艘船舶的定载、宣载和配载, 充分发挥船舶的运力; 四抓四种费用控制, 严格控制燃油费、港口使用费、淡水费用、单航次固定成本等费用支出; 五抓五项费用催收, 保证主运费、空舱费、滞期费、剩余运费、期租船租金的催收到位, 使船舶航次效益得到明显提高。最后, 内控制度渗透到细处,例如有关伙食问题都是船员共同参与管理, 形成了采购、入库、核查等责任到人的伙食管理机制, 伙委会定期公布伙食账目, 做到了不超支、不浪费。

 

　　在融资方面, 厦远首先主要采用内源融资战略,公司创建初期主要依靠中远集团注资, 客货船也都是从集团接回, 2007 年中远非常重视厦门港的市场,继续为厦远注资2亿元; 其次采用金融型融资战略,与金融机构保持良好的关系, 贷款5亿元购买2艘新船, 这是厦远首次自购新船; 最后公司还采用联合型融资, 通过与厦门建发集团公司、泉州石井港务有限公司与金门金厦海运股份有限公司和三联公司进行联合、合并、投资等方式组建新公司, 充分利用其他企业的资金力量。

 

　　在投资方面, 厦远主要采用了集中投资战略、发展投资战略和合并投资战略。集中投资主要是指厦远主要投资于航线开辟, 如投入“厦门---香港”客轮的运营, 果断介入“中国---非洲”的粮运航线;开辟了“香港---美东”多货种准班轮航线和“远东---美湾”、“远东---中南美洲”不定期杂货班轮航线; 积极开拓国内沿海运输, 开辟了“锦州---蛇口”、“京唐港---黄埔”的杂货班轮内贸航线, 从事南北航线钢材、粮食、煤炭的运输, 并与左右船期、控制货源的港口、货主签订了长期合作协议, 建立了战略合作伙伴关系。这种集中投资战略方式及时抓住了新的经济增长点并取得了很好的效益,提高了经营管理水平, 是实现企业可持续发展的基础。发展投资战略主要体现在厦远当时花了100万元买下了厦远大厦, 花5亿元购买2艘新船, 目前厦远拥有散装船、多用途船、高速客船等类型船舶13艘,30多万载重吨, 按照计划, 至2010年, 厦远将拥有船舶20艘, 总运力增至60万载重吨。这将对厦门的临港工业带来较大贡献, 进一步推进海峡西岸经济建设。合并投资战略主要体现在积极推动该公司的资产存量的盘活, 把原积压的510万元设备原价投资入股新远货柜储运公司; 积极寻找储运公司堆场土地合作开发对象, 最终把闲置的314万平方米的堆场土地使用权以出租方式与厦门建发集团公司合作开发仓储业务; 组建客轮公司, 公司和三联公司分别以闽南轮和集美轮为股份, 共同组建厦门客轮企业有限公司, 由竞争对手变成合作伙伴; 公司和泉州石井港务有限公司与金门金厦海运股份有限公司联合组建负责经营泉金航线的泉州中远金欣海运有限公司, 合并后的公司, 由于运力的减少, 载客率立即大幅回升; 与此同时又与香港一家公司合作, 拓展了服务项目, 提高了服务水平, 创下较好的经济效益, 变成了厦远一个重要的经济增长点。

 

　　在收益方面, 2004 年在中远集团内, 厦远的运力仅占019% , 净资产仅占0147%, 员工人数仅占集团的千分之一, 是集团内最年轻、规模最小的航运企业。由于公司能够以环境分析为基点, 充分发挥优势, 利用机会, 克服劣势, 回避威胁, 能够找出机会、威胁、优势、劣势的a1组合, 制定出对企业有利的具体战略, 造就了小公司创出高效益的奇迹。2004年仅仅几十名的厦远职工就创造了过亿元的利润, 人均创利达200万元, 实现了历史性重大突破,提前并超额完成了集团下达利润奋斗目标。2004 年以来，公司也连续四年实现利润超亿元，人均年上缴地税连续四年逾60万元, 以实实在在的业绩回馈集团和社会的关心和厚爱。

 

　　在营运资本方面, 公司对营运资本的管理主要体现在以下几个方面:

 

　　( 1) 坚持稳健的原则, 注重对客户信用的跟踪评估, 力避与资信不良的客户合作而引发的经营风险; 不断开拓新的客户群, 使公司重点客户的货源占总运量的比重逐年提高, 由于客户信誉好, 2006年没有发生大的商务纠纷, 运费回收率达到99.6%。

 

　　(2) 抓好当期运费回收, 加大运费回收工作力度, 近两年公司当期运费回收率都达到99%以上; ( 3) 在财务上, 公司坚持稳健的财务原则,估足费用, 核实收入, 对或有损失, 提前做好预估,做实公司账务。厦远船队以杂货船居多, 防止货损货差成为公司提高货运质量的工作重点。公司把六个西格玛管理理念应用于货损货差控制的全过程, 2006年上半年全部航次中产生货损货差的仅有2个航次,比去年同期有大幅下降, 货损货差得到有效控制, 航次计划和执行结果的符合率逐步提高, 2006 年上半年达99% , 降低了经济损失。

 

　　( 4) 努力缩短船期,船期就是效益, 公司加大疏港工作力度, 建立港口船长制度, 采取与港口调度部门、港口代理签订速遣或疏港协议等措施, 船舶在港停留天数逐年减少。2006年上半年在港停泊天数比2005年同期又减少10 天。静安城轮25 航次从美国装运20101 吨钢材到泰国,在调度人员、代理、收货人、港口方和船员的密切配合下, 卸货时间从计划7天缩短到3天, 创造了厦远新“城”号多用途船日租金水平*6纪录。

 

　　( 5) 厦远大力开展降本增效活动, 努力控制机务费用、管理费用和财务费用的支出, 每年节约各项费用数百万元。

 

　　( 6) 与政府保持良好协作关系, 根据财政部、国家税务总局《关于福建沿海与金门、马祖、澎湖海上直航业务有关税收政策的通知》, 厦门市直航金门、马祖、澎湖船运企业年内可免征营业税和企业所得税200万元。综上所述, 厦远能够连续4年实现利润超亿元;人均年上交地税连续四年逾60万元。这与厦远[*{a}*]能够高瞻远瞩, 从企业环境分析为起点, 制定有利于企业可持续发展的上述相关战略是息息相关的。

 

　　通过对企业的财务战略的制定，分析，实施，厦门远洋集团实现了企业快速的发展和良好的未来。