[*{a}*]力不在于你“是什么”，或者说不在于你“当什么”。不管你是总经理或者CEO，还是学校校长、医院院长，或者局长、市长，这只说明你有所谓的“[*{a}*]职位”，并不说明你有[*{a}*]力。反过来，你也许只是一名保安、秘书、图书管理员……这并不说明你没有[*{a}*]力，更不说明你不需要发挥[*{a}*]力。每个人都需要发挥[*{a}*]力。

 

　　财务人员首先要知道，[*{a}*]与管理和处理不同。广义的管理可以分为三个部分：解决简单重复性问题，叫作处理；解决技术性问题，叫作管理；解决挑战性难题，叫作[*{a}*]。财务人员很容易把财务管理变成单纯的财务处理，即过于强调一些流程和制度规定而忽略想要达到的效果。有的时候我们需要去打破这些流程才能达到更好的结果。举个例子，比如说客户需要两天之内拿到发 票，而根据规定需要三天。财务人员最常见的处理方式是，“我们就是这样规定的，必须按照规定处理。”因为他们首先想的不是创造结果，而是不犯错误、不违反规章制度。对于一般财务人员来说，“处理”往往做的很好，财务负责人则会更多体现“[*{a}*]”和“管理”能力。而如果财务人员去配合公司来动员群众解决难题或敏锐地从他们的财务日常活动中发现这个企业可能面临什么样的重要问题，实际上就是[*{a}*]力在财务工作中的具体体现。

 

　　财务产生大量的数据和活动。有[*{a}*]力意识的财务人员能够从中发现很多跟企业密切相关的难题，然后去跟组织汇报沟通，共同界定和解决这些问题。而解决这些问题有可能需要改变财务流程。财务管理解决这些问题，这就属于[*{a}*]力范畴。

 

　　[*{a}*]、管理和处理是三个层次。每个岗位都需要[*{a}*]力，但是我们确实需要明确，在一个组织当中，职位越低，处理的成分越大。随着职位的升高，“[*{a}*]”的成分在加大。虽然一个CEO或CFO的工作也有“处理”的成分，比如签字报销，但是他主要的工作应该是集中在[*{a}*]上，去动员群众解决难题。企业有必要进行[*{a}*]力的培训。这种培训要分层次，对基层员工的和对高层的培训不同。[*{a}*]力的培训工作应该先从高层开始。

 

　　财务[*{a}*]者和其他领域卓有成效的[*{a}*]者一样，重要的不是他们“是什么”或“有什么”，而是他们“做什么”。他们的共同点是做这十件事情：

 

　　承担责任。[*{a}*]力不是职位而是责任，[*{a}*]者首先是承担责任的人。国外关于[*{a}*]力的着作中曾举过这样一个例子，“盖尔·梅维尔是某冰激凌公司的行政助理。公司迅速发展，产生的废弃物超出了当地的废弃物处理工厂的处理能力。如果不能及时解决这个问题，冰淇淋公司就得停产。这不是梅维尔的工作职责，但她开始思考这个问题。她想到一个主意决定提出。这个时候她就不再是个追随者，而是个[*{a}*]者。其他人觉得也许可行，于是组织了一个团队来实施，她成为团队的[*{a}*]者。”

 

　　解决难题。带领团队实现目标，涉及解决三类问题：日常性问题、技术性问题和挑战性难题。解决日常性问题是“处理”；解决技术性问题是“管理”；解决挑战性问题，才是[*{a}*]力的责任，才是“[*{a}*]”。

 

　　密切联系群众。[*{a}*]者依靠身处*9线的群众发现难题，还依靠群众的智慧一起来发现难题的答案。

 

　　讲故事。动员群众解决难题，需要打动群众的情感。相比较讲道理，讲故事是动员群众的更好工具。

 

　　当老师。[*{a}*]力的长期任务就是育人，而短期任务还要教人——在某个具体问题上的教导。

 

　　从失败中学习。[*{a}*]者在动员群众解决一个又一个难题的过程中，一定会遭遇大大小小的失败。卓越的[*{a}*]者把失败当成“炼金”的熔炉，在经历失败之后变得更强大。

 

　　反思。总结经验需要反思，[*{a}*]者不仅要自己反思，还要打造一个善于反思的组织。

 

　　深思。只有深层次的思考，才能发现难题的真正答案。

 

　　认识自己。“我”是[*{a}*]力的具体实现者。[*{a}*]者不仅要发现难题和认识群众，还必须要认识自己。

 

　　成为自己。成为[*{a}*]者和成为你自己是同义词。[*{a}*]者通过塑造更好的自己来塑造世界。

 

　　[*{a}*]力实际上是个动词。如果你做这十件事情，你就是在发挥[*{a}*]力；如果你持之以恒地做这十件事，你就是在修炼[*{a}*]力；如果你能够得心应手地做这十件事情，你就成了卓有成效的[*{a}*]者。