由中国金融博物馆书院主办，与腾讯财经[*{7}*]深度合作的谈话栏目《江湖沙龙》第七期于10月14日在腾讯视频、腾讯网以及腾讯微博、微信平台同步首映。本期邀请到的主讲嘉宾是中国工商银行董事长姜建清。
 

　　在沙龙中，姜建清与北京市金融工作局党组书记、副局长霍学文、财讯传媒集团董事局主席王波明、中国股权投资基金协会副会长衣锡群、北京惠农资本有限公司总裁尉立东等老朋友煮酒夜话，娓娓道来。穿越历史，分享点滴往事，追溯似水年华，本期沙龙由中国金融博物馆理事长王巍主持。
 

　　以下为对话文字实录：

　　王巍：大家晚上好，我是王巍，非常感谢大家周末再一次集聚在我们江湖沙龙，今天是第23期的江湖洞悉天下，我们希望能够在这个平台上不断地介绍影响我们历史，影响我们当下，甚至指示我们未来发展方向，许多活跃在各行各业的金融家、学者、企业家。

　　今天我们特别邀请到一位在中国金融界乃至全球金融界都非常有影响的企业家，大家可以在百度上都可以了解他日常的很多言论、经历。我特别推荐大家关注他是一个学者，他十几年前，比我们早得多，在上海建立了一家银行博物馆，花了大量的时间来搜集我们这个民族金融发展的一个一个历史的线索。
 

　　我们刚才聊到一百年前中国当时的金融中心上海，无数钱庄、票号包括初级的一些银行合起来的全部资产都不如一百年前世界前20名银行最后一名的百分之几，但是一百年下来，中国金融界已经成为全球最关注的一个新天地，而且中国的银行特别是他所[*{a}*]的银行，已经成为全球*5的商业银行。仅仅一百年，所以他帮助银行成为全球*5银行的同时，他本身也成了一位历史人物。大家可以看到这边很多曾经影响中国历史的人物，包括当代、近代的，宋子文、孔祥熙、中国银行总行长张嘉璈等等，我们更期待在今天这个时代我们有更多的金融家进入历史，影响我们的未来。所以今天我特别向大家推荐中国工商银行董事长姜建清先生，有请。
 

　　我相信当时我在中国银行的时候我们非常崇拜张嘉璈先生，在一个乱世中把一个银行变成独立自主的具有现代意识的银行家，今天我们耳闻而且目睹了姜建清董事长把中国工商银行变成全球*5的商业银行。这有非常复杂的经历，他本人从一个银行最低级员工做到这么大的董事长，他做了很多的业绩，今天我们更关注他如何把这个银行带到一个全球*5银行的，我个人也非常关注中国工商银行的并购之路，我们从这开始谈。按照惯例我们和姜董事长一块喝一杯老酒。
 

　　姜建清：谢谢各位，敬各位。

　　王巍：酒后吐真言，希望姜董事长给我们带来一个独特的视角。
 

　　姜建清：王巍有一个头衔是中国并购公会的会长，所以到这里来讲并购有点班门弄斧。好在自己的实践有一些，所以我想来谈谈工行的并购实践。过去的20年里，工商银行有过14次的并购，还有3次并购还在审批中，有的正在中国审批，有的正在外国审批中，也很快会完成，加上这3次共17次并购。因为经过这么多次并购，有一些体会。
 

　　首先我想讲的*9个部分就是全球的并购，金融并购和银行并购。
 

　　诺贝尔经济学奖的获得者斯蒂格勒讲过一句话，这句话很有意思，他说没有一家美国的大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并成长起来的。几乎没有一家大公司主要靠内部扩张成长起来的。这句话在中国倒过来可以这么说，没有一家中国的大公司是通过某种程度、某种方式的兼并成长起来的，几乎没有一家大公司不是主要依靠内部扩张成长起来的。像工商银行，就是1984年从人民银行分离出来，成立的*9天就是中国*5的银行。我们看到的中石油，成立的时候就有12个油气田，14家炼油化工企业，5家销售公司以及各省的很多的分支机构。像中国新兴的一些企业，比如华为、万达这些民营企业，今天非常的成功，他们也是在不断地开新的工厂，开新的公司，通过这种自我复制的方式来进行发展的。

　　20多年前如果讲并购，几乎没人懂得并购是什么，那时候人们认为它是一个资本主义的东西。今天讲并购，拿百度搜索一下，一亿多条的搜索结果，可以说今天没人对这个词汇感觉到陌生。今天的中国企业也开始国际并购，像联想收购IBM的PC部分，像吉利收购沃尔沃。回顾一下为什么到最近这些年并购才开始热起来，我觉得主要有几个原因：

　　*9，中国过去融入世界经济不深，没有海外并购的愿望。

　　第二，中国的企业过去没有这个实力，或者财务实力不够，或者管理实力不够。

　　这些年中国对外投资加速，人民币国际化深化，中国的企业也越来越有胆量敢于到国际上收购了，海外的经验在积累，所以一个跨境并购的黄金时代到了。当然国际并购与国内并购相比，其困难和风险大得多，它不仅涉及到买卖双方的博弈，还涉及到不同国家的政治、经济、法律、劳工各种复杂因素。如果处理不妥，成功的捷径则可能变成苦涩的回乡路。

　　第二、想讲讲金融的并购和银行的并购。金融领域的并购一般在全球的并购中间占10%-20%的份额。大家现在比较熟悉的汇丰、花旗、摩根大通、德意志，几乎所有外国的大银行都是通过无数次的并购所成长起来的。很多人知道有一家西班牙的银行BBVA，这家银行在中国叫“西班牙对外银行”，这家银行有150年历史，经历了150次购并。
 

　　汇丰银行大家非常熟悉，汇丰在1980年到2008年中间一共完成了365次有大有小的并购，被搁置取消或者其他原因没有完成的并购138次。大家都知道汇丰的口号“全球性的地区银行”，因为它在全世界75个国家和地区都拥有机构，成为国际化程度*6的银行之一。中国的银行在过去的国际化，主要是在海外设一些分行，国际化的程度是比较低的，产品比较单一，它很难融入到本土的市场。有些海外银行开的时间很长，跟当地的社区和企业联系非常少，主要做一些中国人在海外的业务，所以远远称不上本土的银行。

　　一般来说，并购相比在海外申设机构，它的投入产出时间比较短，可以直接获取当地的网络、客户还有业务基础，容易形成可持续的发展模式。工商银行在中国的银行业中是在海外并购最多的。几乎中国所有金融机构加起来的并购没有我们多。而且这些银行并购都取得了成功。

　　我刚才说了从1993年到现在我们进行了14次并购，还有3个正在审批中，一个是收购台湾的永丰银行20%的股权；收购标银公众公司60%的股权，它是南非标准银行在英国的一个从事商品交易和外汇交易的子公司；收购一家土耳其银行75%的股权，我们都已经宣布了，有望在近期完成。为什么经历的所有的购并都是比较成功的，我总结有这么几点体会：

　　*9，并购是实践的科学，它被时间所检验。2009年我在剑桥参加一个国际投资并购的大会，那天剑桥商学院让我去做一个演讲。我跟他们说并购是实践的科学，其实很不适合在学院里讲。如哈佛的案例也是过去成功者的故事，你照着它做，对你可能意味着成功，但也可能意味着失败，大家都知道因为时间、对象、场所这些变化了以后，形势场景变化以后，你照着过去的经验去做，可能对你是失败。国外机构曾对6个工业化国家1700多家的上市公司并购历史进行研究，认为很多成功者初期会做一些小规模的并购，然后到中型并购，再到大型并购。企业并购的次数和它能够给股东创造的收益之间存在着密切的相关性。而且并购的成功性跟它并购的次数有关，这就像练乐器一样，你练的时间越长，可能你的水平越高。我看过一个专门讲并购的一篇论文讲到，一般来说有10次并购经验以上的机构，他的并购成功率是比较高的。
 

　　从现在来看，并购给工商银行的国际化带来了非常大的影响，到2013年末工商银行由于并购形成的海外子公司的资产是1499亿美金，占海外全部资产的比重是72%。去年由于并购机构实现的净利润是13.8亿美金，在全部境外机构中的占比75%。由于并购的推动，我们在海外40个国家和地区设立了331个机构，总资产超过2300亿美金。
 

　　从今年来看，预计工行境外利润接近30亿美金。由于境外的并购带来的成长性非常好，今年国内的银行利润增长有点下行，而境外机构的利润增长仍然保持着50%的增长，净利润增长40%，而且多年维持着比较快的成长速度。如果把工商银行海外机构与世界的1000家大银行来比较，截至2013年底，工行海外机构的利润居全世界84名，资产大概103名，已经是比较强大了。
 

　　第二我要讲讲并购的背景、环境。

　　我们在并购时一直强调要坚持以下几点：

　　*9，要和中国经济全球化的进程相匹配，早也早不得，晚也晚不得，如果中国企业在20年前大张旗鼓地海外并购，可能会遭遇失败，因为不具备财务能力和管理能力，火候没到。

　　第二，坚持自主申设和战略并购并举。走自己的路，世界上没有什么完全可以效仿的路，要适合你自己的特点，从自身的特点出发，工行并购是一条适合自身特点的道路，我们具备这方面能力。所以工行海外发展就是自主申设和并购并行。

　　第三，就是坚持稳健审慎。要清醒认识到并购的风险。

　　第四，坚持科技[*{c}*]。你在海外的发展如果没有非常很强的IT技术，不把海外购并的机构纳入集团IT系统，则并购的机构会成为信息孤岛，战略及业务就无法协同。

　　第五，坚持业务发展，文化建设和社会责任的统筹。

　　这是并购的几点原则，回顾工行并购的路线图，有一个非常清晰的逻辑。一是开始的时候从浅水的地方先下，从香港、澳门周边的地方先下水，慢慢到新兴市场，到印尼、泰国。然后再到成熟银行到美国、加拿大、欧洲。二是开始胆子比较小，先购并小型银行，然后到主流银行的收购，开始是对银行业务的收购，逐步到业务线和非银行的金融机构。总之随着你的能力强了以后，你就可以挑战更高的难度。

　　我们最早的试水是在港澳，最早的一家收购就是友联银行。它是招商局下属的一家银行，在98年金融危机中遇到一些困难，要中国的银行担保它发债。招商局说我们担保行不行？香港监管当局没认同，坚持要内地的银行担保。当时工商银行的国际化程度不高，我们希望通过担保能收购这家银行。99年我们开了保函，这个银行后续有一些问题我们趁势把它收购了。2000年7月份以24亿美金收购友联银行70.69%的股份，第二个月我们把它改名成工银亚洲。再把工行香港分行注入进去。由于整合做得好，1999年友联银行亏损5.4亿港币，2000年成为盈利1.5亿港币。这家银行零售业务不行，总资产仅两三百亿港币。我们又想再收购一家银行，正好碰到一个机会。比利时在港有一家银行，这家银行有一百多年的历史，原来在中国发钞票的，叫华比富通银行，我们抓住机会把它买了，当时花了25.3亿港币，这也是我们*9次尝试收购欧资银行。2005年8月再收购华商银行。这几次收购建立了我们香港的平台，即工银亚洲，它去年总资产大概5700亿港币，利润63亿港币，投资都收回了。
 

　　有机会时，点要踩得住。2003年时，我们在澳门已有一个分行，当时澳门经济很低迷。正好有一个机会听说诚兴银行可能会卖，我们赶快联系，击败了欧洲一些投资者，2008年以5.83亿美金把诚兴银行80%的股份收购过来，再把工行澳门分行合并进去，改名为工银澳门，现在是澳门*5的本土银行，一年的利润1.83亿美金。
 

　　开始收购实践时，工行非常青涩，内心紧张。在购并时对一个个细节都考虑得非常周到。随着工商银行的改制上市以后，我们2007年就成为全球市值*5的银行，当时工行的估值又特别的高。所以我们开始把眼睛就盯着周边的东南亚了，2007年9月我们以2200万美金收购了在印度尼西亚Halim银行的90%的股权，成立了工银印尼。这个银行去年的利润超过2600万美金。2010年我行又以5.56亿美金在东盟第二大经济体泰国收购了ACL银行97.7%的股权。
 

　　在新兴市场的收购一次又一次获得成功以后，我们的眼光看得更远了，看到欧美市场。因为美国和加拿大的金融业，国际化起步早，经验比较成熟，我们希望更多获得一些优秀的人才和管理的经验。而且这两个国家都是中国最重要的贸易伙伴和投资伙伴。2010年的时候中国和加拿大贸易额560亿美金，中国和美国的贸易额是4568亿美金。但这些国家对银行业进入的门槛很高，一般不开门，好在金融危机帮了我们。
 

　　所有对进入本国银行市场门槛较高的国家，在金融危机的时候全部放下了身段，门和窗开始打开了。就在这样一个时间段，我们抓紧时间进去了，工行在2010年1月收购加拿大东亚银行70%的股权，作价是9200万美金，组建了工银加拿大。以后通过行使期权，增持至80%。2012年7月工行以1.46亿美金收购美国东亚银行80%的股权，组建了工银美国。

　　我们又将视角放到了非洲，非洲是一个非常有潜力的一个大洲，在非洲大陆收购时，我们就看准了非洲*5的银行和*4的银行，它就是南非的标准银行。南非标准银行是一家主流银行。2008年3月，工行以47.6亿美金参股了南非标准银行20%的股份，成为它的单一*5股东，这是中国在非洲*5的投资项目。此项投资的社会形象非常好，当时有一些非洲的国家和媒体对中国企业在非洲收购能源资源有些抱怨，而我们是金融业参股投资，在非洲引起的反响非常好。

　　对南非标准银行的收购效果不错，我们除了净资产增加外，大约每年能分红2亿美金。更关键的是，我们在非洲有了一个最重要的合作伙伴，通过股权合作，我们双方建立了战略合作关系，2013年末我们和南非标准银行在非洲已成功开展了143个合作项目。

　　南非标准银行原也有一些投资分布在拉丁美洲、欧洲和其他的地方，但是收益不是太好。我们在董事会提出，布局太分散了，应该回归非洲，集中精力，强化优势，在非洲做老大。董事会讨论确认了这个战略，我们也选了南非标准银行在阿根廷的标准银行作为收购对象。那家银行在阿根廷有97年的历史，2006年的时候被南非标准银行收购。我们以6.4亿美金收购阿根廷标准银行80%的股权，南标留20%。
 

　　这家银行收购完以后，2013年的利润1.08亿美金，2014年上半年的利润1.8亿美金。大家可能很注意财务上的收益，我跟大家报告我们花了多少钱，赚了很多钱，大家听了很高兴。其实在海外的收购，价格高低都是相对的。中国人很喜欢讲：我占便宜了或吃亏了。实际上你老在外面说我占便宜了，那意味着你的交易对手吃亏了，大家还有生意好做吗，做生意就是要大家都赢。在海外收购兼并时，价格有高有低，收购澳门诚兴银行时，PB3.2倍，确实比较贵，五点几亿美金买的，去年的利润差不多1.8亿美金，从这个角度看又一点也不贵。
 

　　最便宜的收购案例，2010年1月份全球金融危机时，我们知道比利时富通银行在美国有一个证券清算机构要出售，为什么出售呢？因为富通银行被法国巴黎银行收购了，法国巴黎银行在纽约有自己的清算机构。富通银行在纽约的证券清算机构，有三十几个人，利润两三百万美金。法国巴黎银行想不要这个机构，但让那批人回家得付几百万美金的遣散费，也很头痛。面对被遣散的富通清算机构的老外来找我们，想到我们这里来，人与设备、业务全部折价1块美元。我们没干过证券清算机构的业务，没管理过，坦率说在我们董事会讨论非常热烈，能管好吗？敢买吗？对此我们进行了非常详细的分析，觉得要去试一试。
 

　　周密测算后，我们同意进去了，付了一块美金，法国巴黎银行不用出遣散费了，也谢谢我们。这个机构从2010年到现在，年年盈利，去年的税前利润超过2700万美金，办理的清算量去年88万亿美金，非常好一个金融机构。这些年我们在国内也开始并购，如收购安盛保险，收购*9年就扭亏为盈，排名从外资保险公司第16名变成第1名，在全部保险公司中过去排六十几名，现在跳到十几名。
 

　　后面的几个收购比较有特点，如收购南非的标银公众，中国在大宗商品无论是金属、黄金、铜、铁、铁矿石、石油、粮食，在国际大宗商品交易方面没有话语权，基本是欧美的大银行控制。南非标准银行在欧洲有一个机构做这方面业务，有几十年的历史，千把人的团队，在贵金属，在铂金、黄金方面在世界上是很有影响力的，我们研究后准备收购它，提升我们在全球资本、资金和商品市场运作方面的水平，这个事情正在谈。

　　接下来讲讲经验和总结，实践中的体会。有这么几点：

　　*9，必须有清晰战略。收购是什么？孙子兵法说：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！做并购像打仗一样，要谋定而后动。经常有人说要买便宜，追求价格比较低，买了以后将来会涨，我们不干这个事情。符合我们的战略，我们才干。无论目标选择，并购整合是要形成合力，世界上所有那些好的这些公司它在发展的过程中都会围绕它的核心业务。我们并购中坚持这个原则，概括为几个字：“战略协同、风险可控、价格合理、整合便利”。

　　战略协同，主要是三个方面：

　　*9，并购目标所处的国家和中国投资、贸易之间的关系密切。而且政治、经济环境要稳定，并购目标未来收益良好。还有安全问题，如果那里在打仗，收益不错，我们也不去。

　　第二，并购目标和工商银行有较好的互补关系，和我们之间要么是资本、技术、产品、客户优势能够延伸，或者是弥补我们的某些不足。

　　第三，并购目标能与周边的国家和地区的机构形成良好的互动，我们一般不单打独斗。现在工行40个国家再加上非洲18个国家，基本上形成一个面，我们不仅关注它们与中国的互动，而且关注区域之间的互动。
 

　　风险可控。风险能把握的住，在可承受的范围内，不去做很大的冒险，不要出太大的风险。这一点要根据自己的状况来分析。

　　价格合理。价格合理并不一定代表着收购时候的价格是多高或者多低，当然，这也有一个市场并购的标准价格可以进行比较分析，更重要是收购以后，在一段时间以后，投资回报可以覆盖投资价格，而且可持续，且具潜在发展能力。
 

　　整合便利。收购后一般三年左右时间，要融入集团体系，形成协同。对战略性参股的机构要能够发挥集团财务的回报和业务的贡献。

　　战略执行非常重要的是坚持，在现在的时代，要有定力。因为有很多的诱惑。你要做什么，不做什么，要清醒。有舍才能得。舍是非常难的一件事情，我们在并购的时候，有自己的追求、节奏、速度，我们不追求短暂的成功。搞商业银行像跑马拉松一样，我们不期望在100米，在1000米甚至一万米的时候掌声响起来。因此，我们的收购兼并，从小型银行到大型银行，从简单的银行业务，到比较复杂的金融业务等等，每一步都走得非常扎实。
 

　　并购确实有风险，尤其作为国有控股的商业银行，面对着需要犹豫的地方更多了。并购的风险有时候很难判断，比如说敢冒一定风险和过度承担风险，这两个在实践中怎么区别，有人说拿结果来区别，成功就是敢冒一定风险，失败了就是过度承担风险，我觉得这也不对，过度承担风险也有时候也会获得成功。这些年的体会，我们就是从水浅的地方下水，不懈地锻炼、实践，水性好一点了再深一点，这样风险小一点。

　　每件事情都保证成功是苛求，因为你会失掉很多机会。实际来说，购并成功了8件，失败了2件，就能称为成功。在中国环境下，有时候大家不太能够鼓励失败者，这样的情况下你就稳一点，把每个购并项目都做成功，这也是处理好与利益相关者的关系。利益相关者包括政府、投资者、消费者，监管者、媒体，还有你们大家都会在微博、微信上发表对某个事件的看法，大家都在监督。这样的情况下，稳妥会争取更多的利益相关者对你的支持，有利于你下一次再做这个事情的时候，更多人会基于一种信任而支持你。
 

　　并购确实是沙里淘金的活，战略重要，战术上也重要，战略上要大胆，战术上要心细，既要敢于承担风险又要尽可能防范和规避风险。两边都要好是很难的，但是你只能这样做，因为没有其他的选择。战术上注重细节我不详细讲了，购并公会你们吃这碗饭的。
 

　　*9尽职调查要做好。第二就是谈判。这非常具体，从股份的买卖协议中设定对价的调整机制，反映从签约日到交割日的净资产变化，激励卖方在最后没有交割的这一段时间内还要勤勉负责，不能再给你出一点麻烦，又防范金融风险导致的净资产下降，还有可能造成潜在损失的诉讼、税务、监管处罚等等。你们多到兼并公会开开会讨论讨论这些细节，对增长购并方面的知识是有利的。
 

　　案例我就不讲了，在案例的分析中间，有时候是讲一点直觉的。并购中最早的环节是筛选，筛选的环节非常重要，风险过高的项目应很难通过这一关。我们做了一个统计，工商银行股改以来，我们在部门层面到管理层面，层层否决的潜在目标上百个，其中在项目前期初审阶段由总行管理层直接否决的有44个。
 

　　金融危机前，贝尔斯登是全世界第五大投行，美国的投行很傲慢，但是金融危机的时候他们一反他们的傲慢，频繁地找工行，来了多次，给了一个很好的条件，希望投资20%，并参加他们的董事会。当时美国的金融机构不对中国的银行开放，确是进入的一个好时机，但我又很犹豫，坦率说我不太看好美国投行，我主要当时考虑的是这样一个问题，像贝尔斯登主要的资产是他的人才，但中国的银行去收购以后，即使把所有的激励机制保留，但能不能保住这些人？如果人员跳槽了，投行的价值就下降。就是基于这点考虑，我们一直不吐口谈这个事情。该行董事长一直想来中国，我们当时正在准备上市事宜，就让他别来。
 

　　2006年十月，我为上市到美国路演，贝尔斯登董事长想来洛杉矶看我，还想做说服工作。我们让他别来，因为我们忙于上市，万一出新闻对我们上市不利，我们当时非常紧张，不能允许有任何小的失误。很不幸，不久后这个银行就出现问题，破产了。如果当时去收购，那就不得了。

　　第三就是抓住窗口机会。有时候机会就在是一瞬间。我们收购泰国的ACL银行的时候，法律规定外资在银行里的股份不能超过25%，但是工行对中小型银行的收购，需要战略管理权和控股权收购，没办法实现。不久后，法律修改了，入股比例提升到49%，再之后不久，金融危机来了，2008年以后泰国银行业也遭受了不少困难，政府最后同意了工行收购这家银行97.2%的股份。
 

　　很多时候，门开了就要抓住机会。在马来西亚设银行和在阿联酋也是一样，我拜见阿联酋的总理的时候也正值金融危机，我就跟他说，20多年你们没对非中东的银行开过门，怎么不向世界*4*5的银行开门呢？没多久批了。马来西亚也是一样，金融危机的时候我去见他们总理，他问你们能给我们带来什么，我说工行能带来很多服务并支持两国企业贸易和相互投资。不久后，我们参加马来西亚对外国银行开放的招标，结果门打开了，仅我们一家被批准了。在国际购并或设分行时，不要以为这次没赶上还有下次，下次很可能就没了。抓住窗口机会非常的重要。
 

　　在美国也一样，不批中国金融机构设分行，工行在那里设代表处就十年。全球金融危机它的态度变了，加上中美战略谈判，美国也需要向中国开放，让中国的银行进去。我们不仅开设了工行纽约分行，也准备在美国收购兼并银行。美国东亚银行不是一个大的银行，总资产才7亿美金，当然它是全牌照的，所谓全牌照它在美国可以增设机构。对这个小银行收购成功后，全世界大报纸大篇幅的宣传，其实就是那么一个“小土豆”，才1.46亿美金的小收购。它真正的意义在于门的打开，并不是这个银行有多大的规模。
 

　　第三，我想讲讲并购价格和价值。情况非常复杂，购并的过程中间尽管有PE、PB、成本、收入、成长性，很多的可比依据，但是有时候你的购并的对象是稀缺的，它没有可比性，而且在市场繁荣和箫条期间价格还有差异，还有人的心理也容易受到环境的影响。往往在并购市场是追涨杀跌，跟股票市场一样，股票市场5000点、6000点还在说快买，好机会，现在这么低了没人说了。由于环境的变化，对未来的预期不好，并购项目在董事会或股东大会难以得到支持。作为一个商业银行的并购，我们打的是阵地战，不是打游击队，不是高抛低吸，真正要从战略角度来审视目标机构的价值，是非常重要但又不容易让每个决策层成员都能做到的。这就需要作好耐心的解释工作。
 

　　第四，并购成功在于整合成功。并购就像婚姻一样，恋爱包括结婚只是开始，婚后两个人的磨合包容更重要。购并的过程中要切记不要把主要的注意力放在并购的短期财务回报上而忽略了它的战略目的，真正重要的是战略回报和长期财务投资价值。麦肯锡有一项统计过去20年全球大型企业的并购事件中真正取得预期效果的仅50%。中国企业67%的海外并购是失败的，实际上失败的关键点是整合不力。

　　工行在海外并购14起，没有一起失败，经验是整合成功。我们在海外的收购除了法律不允许的，像南非，它不允许你把它*5的银行绝对控股。除此之外我们所有的收购都是控股权和管理权的收购。具体来说在整合中间我们抓住那么几点：

　　*9，稳定人心。当收购一个机构后，你到那个机构去，所有的人都人心惶惶地看着你，在担忧明天工作还有没有。怎么能以最快的时间把人心稳定下来，中国的思想政治工作也要做，把人叫来一个个谈话，表扬两句安慰一下，表明好好干一切照常，干的不好要炒鱿鱼。
 

　　第二，树立信心。被购并企业都会看着新老板行不行啊，要树立大家的信心。我们海外并购是有资源的，跨国公司的购并很大的程度是其供应链的内部化，如果中国的银行没有国际化，我们的业务就到中国国界线为止。现在我们的供应外延下去，血管接通了。收购后，我们就把工行的全球资源拿过去，如国际结算、客户基础，中国企业的投资业务信息等，被兼并机构的也业务很快就起来了。业务起来以后再加上你的管理、科技，派出去的高管层的能力水平，很快让老外刮目相看，那个新老板可以，比过去的老板行，他就产生信心。
 

　　第三，融入集团。被购并银行未融入集团不算收购成功，一定要整合业务、战略、产品，使之产生协同效应。

　　第四，整合系统。我刚才讲了IT，我们有一个非常强大的科技系统，这个业务操作系统我们在海外叫FOVA，凡是购并成功后，新机构一定要把FOVA装上，装上以后使我们内部全部打通，不让并购的银行变成一个孤岛，这是“榕树理论”，所有的分支像一根毛细血管，每一个树条都在当地深入进去。养料是互相传递的。

　　第五，融合文化。必须尊重当地的文化，40个国家与地区有可能多于40种文化。必须要尊重其文化习俗、宗教信仰，使员工心情舒畅，使效率提高，要多沟通，告诉员工银行的愿景。慢慢本土员工都说我们的ICBC了，大家共同为ICBC而骄傲，这是文化沟通的作用。
 

　　最后形成统一的价值观和公司文化，公司主要的负责人一定要善于沟通和倾听，具有文化的包容性。
 

　　工行阿根廷子行有一百多家分行，它是阿根廷主流银行。是在1917年成立的，原来是美国的波士顿银行的阿根廷子行，后来被美国富利银行收购，再被美国银行收购，再由南标银行收购，最终归于工行，波士顿银行是美国历史上由美国联邦成立后批准的*9家银行。原来称马塞诸塞州银行，后改名波士顿银行。这个银行还很有趣的一段历史，那时候英国封锁美国不准做生意，并把发霉的茶叶运过去，美国人就很愤怒，把茶叶倒到海里，史称波士顿倾茶事件。该行是最早赞助到中国航运通商的*9家银行，资助货船去中国做生意，没想到船长太懒，船就开到好望角，把东西卸下来，从英国人处把中国的茶叶买回去，也赚了钱。第二年费城的“中国皇后号”货船到广州，成为首航。马萨诸塞州银行又资助了一艘船到广州成为次航。后来该行到阿根廷设了银行，近百年后被工商银行收购，从历史的追溯看，彼此之间有密切的关系。
 

　　工行收购阿根廷标准银行后，管理层也到中国，他们看到工商银行强大的IT系统，广泛的网点布局，优质的客户基础，多元的业务结构，给他们留下了非常深刻的印象。他们其中一个商业银行的业务主管一路上用博客记下来他亲眼看到的中国，而全行在看着他的博客，这影响着阿根廷标准银行许多人的想法。
 

　　最近南京青奥会来了5个工行阿根廷的员工，到青奥志愿服务。青奥会有170多个国家和地区的青年运动员和教练、官员参加，很多国家讲西班牙语，彼此一讲亲热的不得了，四个美女一个帅哥成了南京的明星，报纸上经常介绍他们。文化的沟通确实很有意思。

　　我再讲讲一些文化的事情，比如宗教的问题。成为跨国银行后，宗教也非常多元。印尼主要信奉伊斯兰教，我们在印尼设银行，在银行也设了祷告室，一些员工一天要五次祷告。我们为了促进文化沟通，教印尼员工中文，中国的员工则学印尼语。文化沟通有时候也有点代价，印尼的饭比较辛辣，香腻，中国员工不太爱吃，不行自己带个饭盒，在家了搞一点，到单位热一热，大家各吃各的。中方的[*{a}*]下命令了，大家一起到食堂去吃，坐在一起没问题，大家吃饭也希望吃的一样，中国的员工慢慢也适应了，饭桌上的交流也开始多了。目前工行在全球有11000多个员工，大约700多个是中国大陆外派出去的。彼此的文化沟通非常好，外籍员工说工商银行像一个大家庭。
 

　　第五，控股权、管理权收购和财务投资性的收购异同。工行海外购并的一个特点就是要求控股权和管理权的收购。唯独一个就是南标，因为它的收购法律跟我们说是不行。2007年我在非洲参加一个论坛，2005年在国际货币会议上和南标银行CEO认识，2007年又在非洲发展年会在中国召开，又碰到了。几次接触以后他告诉我，南标银行想引进投资者，一个月以后国际货币会议在南非开普敦举行，我们就探讨工行有没有可能投资，慢慢谈的差不多了，他们就提出工行可以投10%，但10%不能并账，工行希望20%，做了很多的沟通，最后成功了。这家银行过去就是渣打银行在非洲的部分。南非的种族歧视时代，制裁它，渣打银行被迫将这部分股份卖掉，单独成立了这么一家银行，过去都是英国人管理的，管理非常规范。
 

　　第六，我想简单讲讲大型收购和小型收购的关系。一般大型收购的风险大于小型收购。1999年到2003年美国75%购并案的交易价值低于一亿美金，大多数的成功购并者有两个特点，一个是平均交易规模比较小，第二不停的进行交易。2013年末，工行全部海外投资包括对南非标准银行的投资是145亿美金，去年实现净利润18.3亿美金，投资收益率大概12.6%。如果我们去收购大银行，我简单比较一下，如渣打银行，渣打银行净资产是462亿美金，净利润42亿美金，如以两倍的交易的市净率计算，收购它30%的股份需要投入277亿美金。对应的利润是13亿，投资收益率是5%，而我们收购的银行多数有控股权和管理权，其价值更高。通过算账可以看出，通过小型收购，积小胜成大胜的意义。
 

　　再讲一讲几个应该注意的问题：

　　*9，利益相关方的关系处理。包括与政府关系、监管者的关系，与被收购管理者的关系，还有与员工的关系。

　　在购并的过程中需要处理好与政府、其他利益相关者及民众的关系，我们在收购南标银行的时候有一个小插曲，在我们收购最紧张的时候，花旗银行在南非的一位分析师写了一篇文章，观点很偏激，他说对于南非而言，让中国政府有效控制南非银行业的皇冠上的明珠是正确的吗？中国所持有20%的股份会不会是以南非作为代价为中国的发展提供便利呢？他提出两个观点，*9不要卖，第二要卖的话大幅提高价格。针对这样的突发情况，而即将面临的是股东大会上全体投资者的投票。我们去了一次南非，从政府机构、高管一直到大的投资者，我们一个个进行拜访，跟他们说明工行为什么要到南非投资，工行投资南非标准银行会给非洲带来什么。
 

　　在沟通的过程中间，有人问能不能提价，提一点价，大家好做工作，但我们认为出价是合理的，提价一分钱都不行。我们也参加了南标的管理层大会，向他们阐述工行的战略想法。我们离开时，南标的CEO说，我们打个赌，我们双方继续做工作，看看哪方投资者投票赞成率更高。双方股东大会几乎同时召开了，我们打电话通报了一下投票的结果，南非标准银行的股东会获得了95%的股东赞成率，工商银行的股东会获得99.96%的股东赞成率。
 

　　还有公司的治理和董事会的设置，简单讲，要符合监管要求，确保集团战略意图，保持本地的灵活性和创新性。
 

　　再有监管的政策和政商关系，这里面会有很多的矛盾，你必须要有很多的精力做好与监管者的关系和处理好政商关系，这非常重要。还有社会责任，你光会赚了钱往中国拿，以后能不能持续发展会有问题的。我们在当地非常注意融入社区，做好一些力所能及的社会责任的工作。我们在阿根廷收购标准银行时，保留了该行原有一个成立于1973年的基金会，这个基金会专门为中小企业进行贸易知识的培训，也做一些体育事业的赞助，这次世界足球赛，阿根廷踢进了决赛，大家看到着名球员梅西见记者的时候，背后的牌上有ICBC，就是因为基金会的原因。
 

　　还有一个国际化人才和国际队伍的建设。11000多名海外员工，从中国派出的仅700多人，去的都是高管，和外籍的员工一起工作。我们为什么能派出去这么多人，这与我们很早就启动了国际化人才的培训项目有关。我们现在每年要选派200名员工去海外培训。
 

　　最后简单归并一下。并购是一个非常复杂的科学，也是艺术。我曾经在一次国际并购的会议上讲了这么一个话，我开玩笑说并购使成功者更加成功，使失败者更加失败，或者使成功者失败，或者使失败者成功。谢谢大家！
 

　　王巍：谢谢。大家今天江湖内容干货非常多，我们听的不只是技术，而是一个银行家背后的思维方式，可以感受到这种精细、算计，这是工商银行的风格。特别是姜建清行长是在上海工商银行行长出身的。我个人长期曾经在中国银行做了很多年，一直比较纠结我很想问一个问题，中国银行本来是一个*2国际化一百年的老店，全球的品牌是中国银行，为什么中国银行今天在全球影响力上跟工商差一大块，你怎么评价？
 

　　姜建清：我想我们对国际化都在重新的认识和理解，我认为国际化并不是我们过去理解的一样，仅仅为中国的企业的贸易提供一些融资或者结算。它有非常深刻的内涵。作为一个金融机构应该为中国的企业提供走出去和外国企业走进来，在金融服务方面的全部需求。我们今天还在继续深化对这个方面的认识，前不久，我们到欧洲去，王巍先生也一起参加了，其实我们想努力地搭建这么一个平台来实现我刚才所说的要为中外企业的这种互动的全部金融服务。
 

　　王巍：谢谢。我特想补充一段，差不多一百年前我们革命先驱孙中山在全世界筹款，美国、墨西哥到处跑，最后到巴黎还见不到银行的高管，提出所有要求被一口回绝，那是我们民国之父，那是一百年前。今天完全不一样了，两个月前我当时陪着姜行长去欧洲三个国家比利时的国王、德国副总理，荷兰首相全部出来，所到场合，因为是中国工商银行主办，你可以看得到过去的帝国主义的寡头们，曾经你们是寡头们，尊重中国，一方面是中国经济崛起，另外一方面姜建清董事长这样的气势展示了今天一代新的金融家，我们感到非常的骄傲。
 

　　姜建清：谢谢。
 

　　王巍：今天在座很多人还是很年轻，今天看到全球视野和全球的金融格局，30多年前你从农村到了银行做*9份工作，最基层工作出纳，那个时候你怎么想的？那时候你的理想是什么？
 

　　姜建清：我就想找一份养家糊口的工作，当时我对银行没有概念，我到银行最初的工作不是出纳，而是会计。银行里面的柜员有做会计的，储蓄的、出纳的，出纳工作是点钞票，我到现在不会点钞票。我到了银行以后才逐渐懂得银行，才慢慢理解了邓小平所说的银行是现代经济的核心的深刻意义，我们今天的经济正在往现代经济方向努力和发展，我们银行业要努力。
 

　　王巍：谢谢。我今天请了几位朋友，他们都是姜董事长不同时期接触的朋友，他们看得到中国工商银行的发展和姜行长的经历，今天邀请这些朋友以他们不同的讨论，让他们评点，首先请北京市金融工作局党组书记、副局长霍学文书记。
 

　　霍学文：姜董事长，工行按照现在网上的说法，是“宇宙银行”。我觉得这个绝不是一个简单的负面的称呼。*9，在全宇宙确实只有一个中国工商银行，第二做到了世界*9大行，第三做了世界*9大行的是个中国人。我觉得这个是伴随着我们改革开放成长起来的*9是银行业，第二是银行家，第三是走向国际的。英国打败荷兰或者英国战胜荷兰成为世界*9大经济体，美国打败英国成为世界*9大经济体，最后都是金融站起来才成为世界*9大经济体。我就想问一下，从市值来讲现在中国工商银行是全世界*9，也是全世界*9大行，接下来中国工商银行有些什么样的战略从内容到实质尤其在互联网时代，工商银行依然走在全世界的前列？
 

　　姜建清：谢谢霍书记刚才的一番评论，其实我们非常幸运，我们站到了全世界多少年来许许多多金融机构和金融家所企盼达到的位置，但是我们又觉得惶恐不安。刚才您说了百年或者更长一段时间的世界金融史，我们可以看到在世界的金融业的排行榜上，这种国旗的变化如此的频繁，可以说到是谁笑到最后，谁才笑的*4，中国的金融业今天虽然在一些主要的指标，如资产、资本、利润、存款贷款方面，已经登顶全球*5的银行，但如果展望金融业发展的历史，有许多的银行业曾经到临过全球首位的位置，他们为什么失败了。我想这里面有很多的经验值得我们去深刻思考。
 

　　今天正因为我们比较大所以我们更觉得压力大，因为银行大了以后它的经营范围大，资产规模大，业务也越来越复杂，驾驭这样一个巨轮是非常的艰难。如何在顺利前行的同时避开可能有的各种暗礁，我想对工行来说是一个极大的考验。当然中国的金融业，是充满希望的，我们会不断地改革、创新来保持我们现在这样的一个底蕴。
 

　　王巍：今天中国金融界特别是各界都是创造奇迹的时代，我们看到互联网金融创新，我想介绍一个朋友，他还很年轻，曾经在工行系统里工作过，在下面的华融公司工作过很多年。然后创业建立基金，现在反过来参与投资华融，也请他做一点点评，我们请北京惠农资本有限公司总裁的尉立东先生。
 

　　尉立东：今天非常荣幸特别是像王总介绍我们作为年轻人的一个代表，能够在这聆听姜董事长的一番介绍。特别是刚才说我们在座的很多听众应该说都是年轻人，这是一个年轻人的舞台，也是一个年轻人的时代，我相信我们是幸运的。就像整个工商银行现在45万员工，有这么近举例的机会听姜董事长讲他的业务思考，特别是将业务背后的心路历程和大家分享交流也是非常难得。我相信工商银行年轻的员工也不见得有这样的机会，今天我作为一个年轻人能够聆听到董事长的这一番演讲非常的感慨。
 

　　从我个人来讲，因为从我原来的履历来讲工作开始就在华融整个血液里都流着工行的血液，工行的文化影响着我们事业一步一步的路程。它的合规文化，它的规范文化，它的创新文化，它的务实文化，应该说是我们每一个工行在工作过的人都永远牢刻内心当中的，也是永远感谢董事长感谢工行给我们年轻人这样的机会。特别是刚才董事长讲到了中国的工商银行在过去十年有很多的成功并购的案例，应该说中国的并购就是从本世纪初开始，2002年是中国并购的元年，正好我们现在走过了10年的历程。中国的并购其实根据统计有三分之一是成功，三分之二是失败的，这些失败有很多原因，工行在这个过程当中做到100%成功，我们也感受到不光是工行自身的并购成功，工行也搭建了全球性金融知识的平台，为未来中国企业走出去并购提供了很大的支持，相当于我们在当地找到娘家人。像工银自己出去的时候很多都是陌生环境，我们现在有了合作伙伴有了金融的支持，从现在并购公会也在做并购基金，我想借这次机会请教一下董事长在并购基金的角度，工行下一步有哪些战略的安排和思考？
 

　　姜建清：其实非常需要有并购基金这样的机构来对跨国并购做一些工作，我们现在在跨国并购中比较常见的形式是通过中介撮合，有时买方卖方直接进行并购的谈判。许多买方又是同行业的，这对卖方产生一种心理上的压力。如一家做了150年的外国家族企业，三代四代人传承下来，但今天由于市场激烈竞争，经营上有些亏损了，但让他卖给一个中国同行，你想他心里多么难受。如果有并购基金先进去，进去后对收购企业进行整合，或开展与中国企业合作，把它价值提升后，逐步慢慢把这个卖给中国的企业，情况就不同了。这中间有大量的需求。我祝愿你们基金能够成功，我特别希望基金将来在中欧、中美之间可以做一些有技术、有渠道的企业的收购，机会非常多。
 

　　王巍：刚才我听到姜董谈了一个事情，让我们这一代还记忆犹新，贝尔斯登这个公司，姜总当时审时度势躲过去了。同时另一家中国的大券商差一点被套牢，你这边躲了另一边冲进去了，由于监管种种原因非常庆幸的，差一点被套牢。我现在请出的一位是中国证券市场教父级人物虽然很年轻，20多年前从华尔街回来带了一批人，他也做我的老板，推动整个中国证券市场的设计而且亲自操盘，就是非常着名的联办，他的老板叫王波明。我想请王波明也谈谈这个案例，顺便评点一下姜董事长。
 

　　王波明：在90年代末期由于中国经济体制的改革，特别是在朱镕基总理在东北搞企业重组，就产生了一个奇怪的现象就是三角债的问题，由于解决三角债的问题，确实在90年代末期和21世纪初期，当时包括工行在内，工农中建其实当时都处于一种技术上破产状态，所谓破产状态就是当时的银行根本就是股本金没了，而且破坏账率非常高，20%-30%之间。也就是100块钱贷出去、20、30就没了，那个时候你们可不知道企业的精神，因为国营企业都是国家把钱给他，并没有一个贷款还要还的概念。

　　曾经有一段那时候特别在海南，贷出款就是利润了，哥几个就分了。但是你们去想想在90年代末期工农中建就变成了一个名字，实际上那个银行并不存在，它其实破产了。咱们党中央搞了一个重组方案人民银行的行长周小川同志经过了一番现在不能说了，我还准备对这个问题我还真有研究，重新恢复了股本。从一个破产银行到全球*9，全球*9，我一开始我感受比较深在哪呢，09年金融危机当时你们知道全球*5的集团花旗银行，金融危机之前那都是*5的。但是由于金融危机花旗银行最低的时候到了8毛钱了，它的市值就剩下200亿美金了，很小了。
 

　　在我们内部讲话我说你看中国现在，工商银行已经在市值上变成全球*5的银行这是很了不起的事，刚才跟姜建清董事长聊天的时候，如果要真从历史上讲，咱们可能在国际上比晚了一千年都可能有，如果从罗马那个时代金融的发展，变成世界的*9大，破产状态下想都不敢想，能在世界金融有一席之地的地位。那时候看外国银行，姜建清行长跟花旗董事长这帮人，看得仰着头看。我是感触比较深，我想回来说一下风水轮流转的问题，80年代我想说到日本，因为日本日元升值等等，日本证券银行也一样，日本的证券公司它是四大证券公司，日本*5的野村、大和、日兴、山一，他们怎么介绍自己呢，都这么介绍，董事长说我是野村的董事长，野村是日本*5的证券公司我们也是同时世界的*5证券公司。第二大就是大和，也是这样介绍。80年代日本的银行全部排名头名的，现在换了一个时代，30年过后，中国银行咱们姜建清董事长，我是中国的*5银行，我也是世界*5银行。
 

　　王巍：我不用介绍他们全知道，这是他们说的，您是中国*5的银行，您是世界*5的银行。
 

　　王波明：我估计建行也可以说我是中国第二大银行，我也是世界第二大银行。全在前世界十大银行之内，这个是很了不起的。有一个问题我也在想，日本的疯狂时期也就是30多年前，现在确实什么都不是了，排名也不知道排到哪去了，50名之内可能都没有日本银行了。我真在思考中国金融在世界前端会不会很长时间就维持下去了？
 

　　姜建清：在上个月我有一篇文章《全球银行百年兴衰镜鉴》在王波明的《财经》杂志上发表。我回顾了百年金融沧桑的历史，我一是感叹在全球银行的排行榜，国旗颜色的变换之快；二是感叹有幸生活在改革开放的时代，有幸能够直接投身于这么一个伟大的时代，见证了中国金融业的变化发展。一百年前全世界前20家银行中没有中国的银行，那时候中国银行怎么样，*5的两家是交通银行和中国银行，大概是当时全球*5银行的2.8%和7.2%。上海当时是金融中心，全国大多数的钱庄都在那里，资本金加在一起是前20家银行中最小银行的千分之几，再加上帝国主义列强，在中国金融的侵略非常严重，使中国的金融羸弱不堪。刚才你讲到了日本的金融在80年代的崛起，由于极度宽松的货币政策，带动了房地产的泡沫，东京一城市的土地价值可以把整个美国买下来，有一个东京看门老头想回家结婚没钱，但他在东京有一个几十平方米的小房子，想卖掉回去讨个老婆，房子一卖800多万美金，回乡成为了巨富。这种虚幻的东西带来日本银行业的扭曲发展，而后一蹶不振，乃至20年的经济一蹶不振。
 

　　日本过去有10多个大银行，全世界*5的10个银行，曾经有8家是日本的银行，后来十几家银行合并变成三个，今天这三个银行加起来市值不如工行一家。
 

　　中国这些年的金融改革是十分成功的，中国金融改革应该往更早看，中国社会主义经济体制改革对金融的改革起了重要的推进作用。90年代以来一系列金融改革，及外汇改革、财税体制改革、国有企业改革，都是对金融改革的推进。中国的商业银行法、中央银行法都于1995年颁布。很多法规的建设推动了中国金融业规范发展，到2003年后，进行财务重组及改制上市，实现了最后的推进，改制上市成功后，又恰逢金融危机，全世界的银行都掉下来，中国的银行凸显出来。
 

　　从一百年的历史或者更长的历史来看，我觉得金融业要恒久的保持现在的位置是非常不容易，我们要努力。我们从来没有因为我们今天变成世界上*5的银行，而有半点的骄傲、自满或者半点的敢懈怠。我只能讲这一点，搞金融就是跑马拉松，谢谢。
 

　　王巍：我们今天也是特别有幸看到目前工商银行董事会上一位独立董事，也是中国金融博物馆书院学术委员会的主席，我想邀请衣锡群先生介绍一下姜建清个人的工作风格。
 

　　衣锡群：我从今年年初担任工商银行的独立董事，我的身份使得到我不方便介绍姜建清董事长的经历，因为他带有敏感性，我这个尺寸拿捏不对的话会出瑕疵。我和姜建清先生担任董事长的工商银行是一种强关联关系。我想把话题转换到另一个题材，大家可能都注意到了8月28号工商银行进行了上半年的业绩发布，可能媒体和社会公众比较关心的是它通过发行优先股进行资本补充的信息，但是我想人们更应该关注的是在这次业绩发布中工商银行姜建清董事长*9次宣布工商银行大象起舞，准备打造E－ICBC我想请姜建清董事长就这个话题跟我们分享一些信息？
 

　　姜建清：衣董事作为独立董事经常鞭策我们，前几天董事会结束以后，他送了我一本书，我读完了这本书，写书的人叫江南愤青，写的是互联网金融。回顾互联网金融历史。我们回过头看20年前也有互联网金融，我当年在美国哥伦比亚大学当访问学者，那时候互联网就开始炒了，我每天在哥伦比亚大学的图书馆把报纸杂志上的文章复印下来，厚厚一摞。回来后写了一本书：《美国银行业的科技革命》。90年代的互联网金融是从银行端开始的，他们是搞鼠标，搞完全虚拟的银行，并说鼠标能战胜砖头。形容当时银行分行都是砖头，后来银行发现自己也可以搞鼠标，成了鼠标加砖头，这样就把纯鼠标打败了。20年后又开始了第二轮的互联网金融热潮。
 

　　这次互联网金融从商务端开始。从电子商务平台端掌握了企业的物流，资金流及信息流，进而延伸到支付、融资和其他如保险、证券、投资领域。这一轮的互联网金融发展的过程中间，开始对很多的界限是不太明确的。比如说对支付与存款的界限不是那么明确，确实存在一些监管的套利，此外什么是互联网金融每个人都有每个人的解释。不管怎么说，可以看到互联网金融从支付到存款，到资产，到信息，四个方面对商业银行产生了挑战。
 

　　从这种挑战大家看到了什么，其实是有一点去中介化，3000年来金融机构从希腊古罗马的神庙开始，就是中介，西塞罗当时古希腊的名人，他儿子在雅典读书，他说是不是要带现金走，有人告诉他可以汇款的，一个汇款就过去了，历史上银行成为支付中介是社会分工的细化，有利于降低社会交易成本和提高社会效率，支付的过程本身是信用过程，因此要加强监管。面对互联网金融的挑战，我们也搞了几个平台。
 

　　在电商平台方面，我们的融e购平台营业大概半年时间，B2C销售约150亿。去年前十大电商最后一名37亿。主要是通过平台形成资金流、物流和信息流三者统一，使支付和融资更加安全。工行很快会投产B2B平台和工行的即时通信。客户将来可以通过即时通信建立客户服务的新型渠道。工行的E支付搞了半年，现在2300万账户，今年6个月的支付250亿，并不是说只有第三方支付可以快捷，银行也可以快捷支付。我们发现很多方面银行可以做得更好，谢谢。
 

　　王巍：谢谢，感谢衣总提出一个问题把我们带到互联网的时代，金融的时代，刚才姜董事长谈到工行的一个愿景。我们希望在座的朋友关注工行这个大象如何在E时代重新起舞。姜董事长带领工行上市完成了中国银行在全球金融界的突破成为*5的银行，我相信会保持相当长的时间，他已经进入了里程碑，同样一千年前中国人也曾有一些金融的创造已经成为里程碑，在这里我们看第三位历史人物叫张咏，他是山东人在成都工作，是成都的市长或者市委书记。一千年前为了解决货币不足，因为那时候四川没有铜，铁钱易烂，他用16个商行的票据重新加盖了章变成“交子”，这是全球*9张纸币，现在已经失传了，现在我们拿到它的复印件，我想邀请霍学文书记将这个“交子”的复印件赠送给姜建清董事长。
 

　　我们非常诚恳希望有机会中国这一代金融家影响全球而且也会塑造新的历史，我们希望经常看到姜董事长在博物馆与我们大家共同分享，感谢今天所有到场嘉宾，我们一起度过一个非常丰富的夜晚，谢谢大家，今天到此结束。