港湾的故事：创始人李一男和华为任正非


　　借助风险投资的力量，集结旧部，选准切入点，颠覆或者与旧主分庭抗拒，这在中国商业历史上屡见不鲜，成功者也不在少数，但像港湾这样，规模这么大，声势这么足，过程这么复杂，结局这么悲剧的十亿美金教训的商业案例其实并不多见。
 
　　李一男对任正非的感情复杂，一方面他和港湾不喜欢与任正非和华为相提并论，另一方面，李一男的行为作派特别是做决策的时候都会自然不自然会设想如果任正非在这个时候会怎么想，怎么做。李一男被广泛称为任正非的干儿子，也有这层意思在里面。
 
　　但李一男与任正非*5的差距莫过于任正非已经被多次风浪洗礼成为一代商业[*{b}*]，而李一男更多只是位有技术专长和市场洞见的创业家而已。曾经被李一男看重并借助的风险资本，在最关键的时候，却成为其轰然倒下的帮凶。更让人沮丧的是，李一男所领衔的港湾梦幻管理团队也没能在最需要团结的时候形成一个真正的团队，这让港湾丧失逃离生天的最后可能。
 
　　今天的李一男已经失去了当年被热钱追捧的强大势能，但今天的李一男仍然具备号召力，只要李一男有一天能把港湾所犯的十亿美金教训一一消化和吸收，那么，李一男依然存在成就一家一百亿美金的伟大公司的可能。问题是, 今天的李一男似乎已经失去了当年被热钱追捧的强大势能。
 
　　2000年4月，深圳五洲宾馆，华为总裁任正非率数十名核心高管参加了一个隆重的欢送会。欢送大会的现场，整个气氛非常感人。这次欢送会只是为了一个人——李一男。
 
　　27岁便身居华为主管研发副总裁高位的李一男是少有的技术天才，他在离职前是华为常务副总裁，华为内部公认的最有影响力的人物之一，也曾经被广泛认为是任正非的接班人。
 
　　李一男为什么会出走？这迄今仍然是一个谜。传言指向最多的版本是，从华为主管研发副总裁位置下来后，李一男因为当时职位调整不顺心而心生出走之意。
 
　　当然，如此高调的欢送一个人也还有一个原因：表示对内部创业的支持。2000年前后，为了压缩管理层级的需要，也为了给华为迟迟没有起色的数据通信产品构建一个强大的渠道（由于过去一直立足于运营商市场，华为对渠道市场非常不熟悉），一批人被鼓励出去改做华为的数据产品代理商。
 
　　1993年便加盟华为的李一男太知道华为快速崛起的原因了。1987年以2.4万元人民币起家的华为，到2000年销售额已达到220亿元，净利润29亿元。华为的“奇迹”无非是四个原因：一是抓住了交换机换代的大好时机；二是投巨资研发具有[*{9}*]水平的产品；三是吸引全国*3秀的通信专业毕业生并使他们始终保持旺盛的斗志；以及第四点，即以员工持股为中心的一系列激励措施。但此时华为业已成熟的体制已经使激励的边际效应大打折扣。
 
　　李一男想复制华为神话，首先不缺时机，一个巨大的宽带数据通信市场正在形成。同时，招收成熟的技术研发人员可以为产品和人才战略提供一个低成本的解决方案。此外，机会对创业公司而言不是难事，唯独资金是个问题。
 
　　但“李一男”这三个字的份量着实不轻。热钱闻风而来。据说是在亚信方面的穿针引线下，2001年5月，国际着名风险投资机构华平和总部在香港的龙科创投一共向新生的港湾公司投资了1900万美元（其中华平为1600万美元）。
 
　　除了热钱，还有诸多华为内部的李一男的粉丝风闻而动，在李一男创办港湾的*9年，也就是2001年，就已有上百号华为研发和市场体系核心骨干加盟港湾。其中包括前华为公司国内市场主管副总裁彭松以及原华为技术数据通信部总经理路新——个部门就是他建立起来的。港湾从组织架构，组织文化，工作方法，甚至作息时间都和华为没有两样，“小华为”之称由此而来。
 
　　依靠在华为的销售经验，2001年港湾网络通过销售华为设备和自己的产品获得了约2亿元的收入，开门大吉。
 
　　李一男的目标显然不仅限于此，他显然不会甘于只是做华为的代理商这么简单。港湾很快走到了前台，李一男决定自己开始做产品，并大力组建属于港湾的研发团队。
 
　　当时华为高速增长，员工数量已经达到约2万人。由于企业规模庞大并且级别众多，许多员工无法迅速获得升迁或者被认可的机会。而李一男一方面在华为研发系统中拥有极高的个人魅力，另一方面港湾网络提供了初创公司所能提供的期权和真正的研发尖端产品机会。所以更多的华为员工转投港湾网络。当时华为北京研究所（这个部门最开始也是李一男创办的）的一批骨干力量就因为内部派系斗争而成为了李一男的部下。
 
　　根据李一男在华为运用纯熟的压强原理（集中优势资源在一定时间内做一件事情），最初，港湾也为自己制定了一个“宽带市场局部[*{9}*]”的策略，结果是如鱼得水，很快就形成在宽带新产品新应用方面的好口碑。
 
　　2001年11月，港湾在国内*9家推出机架式以太网骨干交换机；2002年1月，港湾在国内*9家推出ADSL/VDSL混插大容量机架式IPDSLAM系统。港湾甚至声称，“这些宽带网络建设中应用最广泛、最主流的产品[*{9}*]于国内主要竞争对手12-18个月的时间”，当然包括华为在内。市场也很认可它的产品。据一位港湾广东地区的员工回忆，*9个产品在市场上“简直卖疯了”，其中在宁波网通一个工程中就中标3000万。
 
　　这就是港湾的由来。虽然它以代理华为的路由器及数据通讯产品起家，但李一男始终有一个明确的方向：借助宽带设备市场放量快速崛起。
 
　　选择宽带系统的接入设备DSLAM作为港湾的切入点今天看来都是步好棋。它在华为的产品线上显得无足轻重，但港湾可以通过整合较为丰富的功能体现出独特竞争力。迅速在DSLAM市场证明港湾的竞争力后，一个清晰的发展路径就浮现出来：如果拥有基于IP技术的全业务解决方案，港湾很可能重复华为在模拟技术时代的成功——甚至更快。
 
　　这个时候，埋头只做研发的华为终于在2002年感觉到被隔绝市场的危险。“我们的分销交由港湾等公司去做，我们这么做是没有任何防备的，”华为3COM公司现任首席运营官兼总裁郑树生，2002年初还只是华为企业网事业部的总监，他在接受《IT经理世界》记者采访回忆说，“我们当时的研发部门给予港湾等公司很大的支持，视港湾为一种同志加战友的关系。但是2001年底的时候，我们发现，市场拓展不是很快，并且客户普遍对我们有‘只做直销不做分销、港湾就等同于华为’的误解，这种误解来自于港湾等公司向客户散布的谣言，这对我们造成了很大的伤害。”
 
　　这种不和导致2002年，华为停掉了港湾的代理资格。再后面的故事是，华为和3Com成立合资公司华三，全力突进企业网市场。
 
　　但港湾网络这时已经有了自主品牌产品，并借助风险资本的进入，进一步加快了对华为人才的吸引。原华为华北区总经理唐更新、售前宽带经理何大炳、售前总经理黎东荣、广州办事处售后总经理刘海鹏及一批研发人员都投奔李一男。
 
　　此时，华为在同思科角逐固网的核心网，并没有积极拥抱IP技术的发展。另外，华为为了应付思科的诉讼以及内部整合为上市准备，在某种程度上忽视了港湾。
 
　　这无疑给了李一男可趁之机。李一男的野心不仅仅限于企业网市场，他迅速开始了对核心产品，即路由器技术的布局，忘记或者不再关心自己已经越过不与华为正面竞争的界限。
 
　　在李一男授意下，华为北京研究所的一名员工聚集了业内一批包括研发底层协议的路由器高级研发人员，成立与港湾合资的丹羽，开发低端路由器。而2001年获得*9轮风险投资后，2个月间，他又将开发高端路由产品的创业公司欧巴德（也是由华为系创办的）收至门下。
 
　　拥有路由器技术后，其它产品的研发就更像一个时间问题。这也在实质上将港湾树立为华为的对手。
 
　　当时的港湾似乎看不到极限：公司规模稳步扩大，每一轮融资均顺利完成——李一男与资本市场的顺利对接，证明了他对海外资本的号召力，而对港湾的员工而言，这就意味着巨大的造富机会。
 
　　虽然港湾成立的最初两年，公司年收入都是1700万美元，可到了2003年，收入骤然翻了近3倍，变为4500万美元。在《华为的冬天》广为流传之时，宽带业务的春天正在到来，港湾的成长不可遏止。

 
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