海尔商业模式变革的目标是什么？就是“三化”：企业平台化、员工创客化、用户个性化。正如老子在《道德经》里所说的，*6[*{a}*]境界就是“太上，不知有之”。为什么不知有之？因为公司创造了一个非常好的平台，在这个平台上，每个人都是一个创业公司。
 
　　坦率地讲，到现在为止，中国还没有自己的管理思想，没有自己的管理模式。过去我们中国企业基本上属于追赶型：改革开放初期学习日本的全面质量管理，后来学习美国的六西格玛，然后是所有欧美先进的管理模式。但是在互联网时代，传统的管理模式都不奏效了，现在必须去打造新的管理模式，这既是挑战，也是机遇。挑战在于没有目标可以学习了，机遇是有了自己的创新机会。
 
　　去年，美国管理学会（AOM）第73届年会邀请我做演讲，在午餐会时，我*9次感受到，美国很多顶级商学院的教授开始问我在实践中是怎么做的，他们都在从理论上探讨“互联网时代应该怎么做”。过去我们到美国去，他们都是说怎么怎么办就行了，现在大家都在探索。我相信，海尔现在的探索是蛮有意义的。
 
　　为什么要做互联网时代管理模式的探索？因为没有成功的企业，只有时代的企业，每个企业的成功都是时代的产物。如果你不能跟上时代，就会被时代淘汰。处在互联网时代，就只能是按照互联网时代的方法来做，必须探索创新，必须改变自己。
 
　　为什么一定要变革
　　在海尔的字典里，没有“成功”这两个字。所有企业的成功，都不过是踏准了时代的节拍，正所谓“台风来了猪都会飞”。所以，有的人成功了，自己都不知道为什么成功。但是，我们是人，不是神，不可能永远踏准时代的节拍。就像冲浪，能永远冲在*6峰吗？不可能。
 
　　那么，如何才能真正踏准这个时代的节拍？
 
　　我们来看看那些百年企业是如何做到“基业长青”的？是通过“自杀”重生的。你不能“自杀”，就会被“他杀”，被时代所“杀”。只能我们去适应时代，时代不可能适应我们。古希腊哲学家赫拉克利特说“人不可能两次踏入同一条河流”，因为流过脚边的水已经不是原来的水，而是新的水。时代也是这样。如果时代改变了，今天成功的模式在明天就不合适了。所以，对我们来讲，怎么踏准时代的节拍非常重要。就今天而言，就是要怎么样踏准互联网时代的节拍。
 
　　互联网时代颠覆了传统时代的一些理论，尤其是奠定了现代企业管理基础的分工理论。1776年，亚当?斯密在其出版的《国富论》的*9章即以“论分工”为题。斯密举了一个经典例子：一个工人没有受过制针培训，且不熟悉制针使用的机器，无论如何努力，也许他一天也制造不出一枚针。但是，如果把制针分为抽丝、拉直、切断、削尖、磨光、安针头等大约十八道不同工序，每道工序由不同的工人操作，则会极大地提高劳动生产率，每个工人平均一天可做几千根针。
 
　　构建现代企业管理理论体系有三位先驱：弗雷德里克?泰勒基于动作研究的“科学管理”；德国人马克斯?韦伯的科层制或他自己所说的官僚制，也即今天常见的金字塔式组织结构；法国人亨利?法约尔提出的关于组织内部的一般管理理论——认为管理有计划、组织、指挥、协调和控制五大管理职能，这五大职能在不同阶段有增有减，要不断再平衡。
 
　　在互联网时代，这三位先驱的理论都被颠覆了。
 
　　首先，互联网带来了零距离。德鲁克有句话说，互联网带来了零距离，这是它*5的影响。零距离首先意味着泰勒的科学管理不灵了。为什么这么说？因为零距离要求从以企业为中心转变为以用户为中心，用户的需求都是个性化的，泰勒的科学管理是大规模制造，现在则要从大规模制造变成大规模定制。
 
　　其次，去中心化，没有[*{a}*]。谁是员工的[*{a}*]？不是他的上级，而是用户，员工和用户之间要直接对话，这就把马克斯?韦伯的科层制颠覆了。为什么美国汽车商没有竞争过丰田？因为美国汽车制造商有14个层级，而丰田要少得多。现在，互联网时代的企业应该是没有什么层级的。
 
　　第三，分布式。所有资源不是在内部，而是在全球，这就颠覆了法约尔的一般管理理论。为什么一定要在内部来做？为什么不可以吸引全球的资源？加拿大人唐?泰普斯科特和英国人安东尼?威廉姆斯撰写的《维基经济学》有句话说得好，“全球就是你的研发部”。
 
　　因此，还抱着原来那套不放肯定不可能了，时代要求你必须改变。
 
　　变革具体内容是什么
　　海尔的探索主要有三点：战略、组织和薪酬。
 
　　战略和组织对企业来讲是非常重要的。美国企业史学家钱德勒认为，企业成长取决于两个变量：一个是战略，一个是组织。如果战略和组织不清楚，企业就没法成长。战略不是目标，不是“我要成为全国*9”、“我要做到多少万级，多少亿级”。成为*9不是战略，能够找出成为*9的路径，这才是战略。今天，怎么找出符合互联网时代要求的路径，这才是战略。战略应该服从于时代，而组织，从属于战略。这个说起来容易，做起来很难。*9，战略服从于时代，取决于[*{a}*]人能否使战略符合时代。如果企业[*{a}*]都不能做到，底下的人怎么知道往哪走？第二，战略找准了以后，组织转变更难了，就像头转向东边了，而身子没有转过去，能走吗？没法走。
 
　　1、战略变革。海尔首先要实现战略的转移，从以企业为中心转移到以用户为中心，我们叫“人单合一双赢”战略。“人”是员工，“单”是用户价值。将每个“人”和他的“用户价值”连接起来，其实很难。德鲁克指出，每个企业都要问自己：我的客户是谁？我给客户创造的价值是什么？很多人回答不上来。不能说做鞋的就是卖给买鞋的，问题是为什么人家要买你的？这是差异化的问题。所以，真正要是找到自己的战略，不是这么简单。
 
　　海尔几万人，每个人都要找到自己的用户，这个很难。我们现在就在推进这个转变，要把人员先解放出来。在金字塔型结构里，员工是听上级的，上级叫我干什么我就干什么，但现在，每个员工都要找到自己的用户，要变成创业者，而且可以寻找社会资源来创业。企业不需要像过去那样，自上而下给你下达任务，告诉你该怎么做，现在变得非常复杂，变成一个社会化结构，开放的一流资源都可以满足。
 
　　一般认为，传统的管理要素有三个：管理的主体、管理的客体和管理的手段。管理的主体是管理者，管理的客体被管理者，管理的手段是各种管理方法去控制他。现在海尔的理念是“企业即人，人即企业”。“企业即人”即企业中的每个人都可以成为创业者，每个人都可以成为“创客”，企业只是创业平台，让每个人都能够创业。“人即企业”，每个人能够创造非常大的企业，做得越来越大。企业要由管控组织变成创业平台，员工由执行者变为创客。
 
　　2、组织变革。美国人格哈拉杰达基（JamshidGharajedaghi）在《系统思维》中提到，组织转换有三个模式逐渐发展：从无思想的机械模式到单一思想的生物模式，最终变成复杂的多思想的文化模式。原来的组织，简而言之，就是一个串联的、非常复杂的流程：干一件事有好多不同的内部组织来签字、通过等等，流程非常长。现在，所有的资源围着用户转。原来是研发完了给制造，制造完了给营销，现在都围着用户同时实现。这就是迭代的概念，它和原来的开发模式——“瀑布式开发”完全不一样。过去研发研究了很多，“流”到制造“台阶”去，制造完了“流”到营销“台阶”，营销再“流”到市场上。
 
　　另一方面，原来的治理结构科层制，哪一级做什么，都有审批、都有规定，好像非常有序。现在这么做了之后，我们有一个“零签字”，不能像过去那样大量地签字，直接就来做。没有签字会不会更乱了？这都是问题。但是，现在我们从组织上解决这些问题，把科层制去掉之后，很多中间层都去掉了，直接让员工和用户联系。
 
　　现在，海尔里头只有三种人：平台主、小微主、小微成员。“平台主”搭建一个平台，做两件事：一是把原来的组织结构、流程解散掉之后变成互联网式的，否则，原来的秩序被打破了，新的秩序也没有，就乱了；二是确保这个平台是开放的，我们叫“一流资源无障碍的进入”，以及“各方利益的*5化”。因为各方利益*5化，才可能吸引更好的人进来。有了平台主这一层大的架构，可能防止从根本上乱掉，流程不会乱，开放之后人也不会封闭。第二个是小微主，就是一个个创业团队长，这个团队长就是一个小微，可以利用社会化的资源、社会化的资金来进行创业。剩下的是小微成员，他们不是过去指令式的，而是变成一个完全社会化的过程。
 
　　3、薪酬变革。薪酬太重要了，因为它是企业的一个驱动机制，薪酬怎么做，大家就会往哪个方向走。按照国外的说法，薪酬不应该叫领工资，而应该叫收费——领工资是企业给员工的，是对员工劳动工作时间的报酬；而收费是收用户的价值成果对员工的体现。也就是说，不是应该是企业付费，应该是用户付费。过去，我们请IBM帮助我们做“宽带岗级薪酬”，把整个薪酬定为十级，每一级又分为几等，有点像职务报酬，这种方式不可能把大家的积极性都充分发挥出来。
 
　　现在，我们把它改为“两维点阵表”：横轴基本上是和一般企业一样，我们叫做“企业价值”，就是市场成果。简而言之，就是创造顾客的。其实，顾客和用户不是一个概念，应该分开，“顾客”和企业是一次性交易：我做的产品你买了，你给我付费，我给你产品，然后不再有联系；“用户”不是如此，用户是我和你永远有交互的，你今天买了，给我提了意见，我不断改进。所以，横轴上基本上是顾客，纵轴上是用户，我们叫“网络价值”。梅特卡夫定律认为，网络价值与网络规模的平方成正比，网络的规模就是网络的节点，和网络连接用户的数量。
 
　　在横轴上的指标，比如利润率，是纵轴的必然结果，二者是因果关系。有些网络企业亏损，但是市值或估值非常高，就是因为它连接了非常多的用户。因此，企业内部考核就是三点：1、迭代，能不能和用户交互，不是关起门来做产品，而是和用户交互出来；2、拐点，梅特卡夫把拐点也叫做转折点，进到转折点就会产生网络效应，它是倍数增长的；3、[*{c}*]。引导用户跟你走，一定要成为原住民，成为赢者通吃的元赢家。
 
　　对海尔目前来说，创客的薪酬怎么定，还不是最关键的。最关键的是原来的宽带薪酬怎么去除。到今天为止才算逐渐地开始去除，还没有完全去除，等于双轨运行。原来是在这个职位就拿这个职位的钱。当然，也有考核，考核可能是去掉一点，加上一点，总归差不多。现在把宽带薪酬彻底打倒了，费了几年时间，慢慢地把它去掉，现在有一些完全是创客薪酬了。所谓“创客薪酬”，就是定下目标之后，比如一般制定三年目标，再落实到每年每月，根据达到的目标就可以拿到相应的薪酬，包括两种：一种叫“超利分享”，超过的利润可以分享；再一种就是加入一定的股份，按照股份来，这就是一种纯粹社会化的行为了。当然这个过程，操作起来非常困难，毕竟几万人的薪酬。
 
　　变革目标是什么
　　海尔商业模式变革的目标是什么？就是“三化”：企业平台化、员工创客化、用户个性化。
 
　　1、企业平台化。这是大势所趋，必须这么做。钱德勒说工业资本主义时代的原动力是规模经济与范围经济。现在互联网时代原动力是什么？就是平台。企业如果不是做平台，光做大没有用。比如零售业，很大的连锁店，一个电商起来就把你冲垮了；工业也是一样，今天做得挺大，但是明天就很难说。3D打印起来之后我们会怎么样？也许我们不行。如果不做平台，肯定不行。平台就是生态圈，如果说平台是自演进，那永远没有边界。简单地说，企业平台化就是使企业一下子让全球的资源都可以为你利用，就可以整合全球最聪明的人来服务。当然，前提是有用户。
 
　　2、员工创客化。员工原来是什么？是执行者，叫干什么就得干什么。现在应该人人是创客，是把个性化与数字化相结合的创业者，因为互联网可以集合很多资源。这个创客是什么？按照克里斯?安德森写的那本《创客》所说的，创客就是个性化和数字化的结合。过去，我想创造一个东西非常难，但是现在利用互联网，我都可以创造。现在有这个条件了，所以要让员工都可以去成为创客。
 
　　3、用户个性化。现在的用户需求千差万别，随时在变，怎么去捕捉它呢？而且，进入到移动时代，就如美国人查克?马丁写的《决胜移动终端》里所说的：他们是“在购物”（always are shopping），不是“去购物”（go shopping），所以企业只能不断和他交互，交互不好马上就会被打倒，因为移动购物时的每一个感受都可以马上成为全球的实时新闻直播。有很多企业垮在这上面，一个不满意发到网上去，马上被冲垮了。当然话说回来了，如果用户非常满意，那也不得了。因此，用户个性化已经和过去不是一个概念了。
 
　　康德有一句话：“人是目的，不是工具”。无论是谁，无论任何时候，都不能把自己和他人作为工具，因为人自身就是目的。我有一次在欧洲演讲时，底下有人提问说*5的课题就是跨国并购文化的融合问题。我说这其实是个伪命题。世界各国的文化肯定都不一样，但本质都一样，每个人都希望体现个人的自身价值，如果你把他当成工具，当成生产线上的一个零件，无论哪个国家的人都不会高兴；但如果你把他当作目的，能体现他的自身价值，怎么都可以。
 
　　日本人讲究年功序列工资，每个人都要服从上级——日本文化是儒家文化的延伸，唯尊是从：只要是上级，我就要听你的命令。日本战败之后，美国的麦克阿瑟说了一句话，日本有全世界*3秀的士兵，但是有全世界最糟糕的将军；收购日产的卡洛斯?戈恩也说了一句话，日本有全世界*4的工人，但是有全世界最糟糕的管理者。为什么会这么评价？举个例子，我们兼并了亏损多年的日本三洋，八个月止亏，很重要的一点，就是因为尊重了员工的价值。互联网时代，员工为什么要听上级的？上级不是用户，上级不是市场。总之，不管到哪，人是目的，不是工具，这是非常关键的，这也是海尔在做互联网时代的转型时的一个基本准则。离开了这一条，怎么做，可能都不一定能做出来。
 
　　凯文?凯利来过海尔，他说海尔白电现在在国际上被评为*9，算走到最顶端了。但在互联网时代，海尔需要先下来，从高峰下到低谷，然后再慢慢爬上去。这就是他的“峰谷论”。我说这不可能，几万人都走到谷底，谁开钱？怎么吃饭？如果都走到谷底，怎么有精神、有激情再爬上去呢？这根本不行。所以，我说希望把海尔变成一个平台，一个自然界、一个生态系统。森林一定是生生不息的，每天有死去的植物，但是每天也有新生的植物。如果每个员工都是一棵树，每个人都是一个创业公司，而且这个公司边界非常大，可以吸引种子、水流、空气，一定可以做得非常好。所以，不是要先下去再重新爬上去。
 
　　很多小公司目标就是做大，但是成为大公司之后，反而没有活力了。现在还有一些国内的互联网公司到海尔来，也说现在人不多，几千人，但是大企业病已经出来了。如果不想走“小变大、没活力”这条路，只有变成生态系统，否则真的没办法解决。
 
　　我们的目标就是变成一个平台化的海尔，所有人都变成创客。就像《易经》里所说的*6境界：“乾元用九，天下治也”，通俗地说，就是“群龙无首”。“群龙无首”是个褒义词，每个人都非常有才华，没有人[*{a}*]他，但是各自都把自己的事业做好。海尔希望做到这个程度，每个人都是一个创业公司，每个人都是一个创客，但是每个人都有自己的目标，不会互相打乱仗，因为每个人都会创造市场价值。这也像老子在《道德经》里所说的，*6的[*{a}*]境界就是“太上，不知有之”。为什么？因为创造了一个非常好的平台，非常好的氛围。

 
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