由高顿财务培训联合中国会计报、ACCA共同主办的2014企业财务转型高峰论坛在北京成功举行，上海财经大学副校长孙铮以“面向未来的CFO——财务转型与价值创造”为主题做了精彩演讲。上海财经大学副校长孙铮表示，财务转型要求公司财务必须学会把企业的商业模式说清楚。所有这些战略财务、运营财务、专业财务都是为重塑商业模式、为了整合价值链管理而服务的。

 

　　以下是孙铮教授的发言整理：

 

　　很高兴今天论坛里选择这么一个题目“转型发展”。现在时髦的话叫“创新驱动、转型发展”，这个词已经在各大媒体，甚至在政府工作报告里都频频出现。结合财务工作，我们怎么去讨论这个问题?今天我选择的发言主题是“面向未来的CFO——财务转型与价值创造”。

 

　　一、价值创造的策划者

 

　　我们比较关注的是财务总监究竟是一批什么样的人?有很多说法，其实根据我的理解，首席财务官这支队伍的存在是因为需要创造价值，它的存在是因为需要有一批创造价值的策划人、[*{d}*]人。

 

　　我们说一个企业创造价值要有3S，买车都有4S店，这3S是什么意思?

 

　　*9个S，不是一个人单打独斗，必须要有一个团队去创造价值，企业的这个团队的S叫Senior Executives，我们所说的高管层。这支队伍里所有的成员的理念和能力将会影响着这个企业如何去创造价值;

 

　　第二个S是Strategy，我们有什么策略、谋略，就是企业用什么策略、什么战略明确你的目标，实施相应的政策，怎么样为你去创造价值，然后整合资源;

 

　　第三个S是System，没有制度的财务是不存在的，这个制度有赖于两个，一是治理，二是企业文化，我们号称我们创造价值的软实力。这只是我个人之见，仅供参考。

 

　　现在企业家团队里面，刚才讲的*9个S里有多少人?我手上拥有的名片整理出来，有那么多O，我们所熟悉的可能是前半段，CEO、CFO、CIO、COO，现在COO这个岗位现在正在消失过程中，所以每次我拿到COO这张名片的话，总是要告诫这位朋友，我说你这个岗位到现在难道还没有人被替代吗?但是我有时候仔细一想，CFO这个岗位难道也不可替代吗?如果我们CFO不能为企业创造价值，要你存在干吗。我们数一数、算一数，这支O的队伍里面有哪些人能真正算得上是高管，所谓的策划者，所谓的[*{d}*]人这是我们所需要思考的。

 

　　最近有一个消息，麦当劳不再设置COO。今年3月，麦当劳正式宣布现任COO将于今年10月份要退休了，从今往后麦当劳整个国际集团再也不再任命任何COO首席运营官。但是在公布这个信息的同时，麦当劳董事会同时有一个解释，这个解释是为大家所忽略的，解释是“麦当劳将扩大另外两位高管的职责范围。”CFO首席财务官将负责全球供应链发展和特许经营业务，而首席品牌官CBO将负责管理餐厅解决方案和整个公司集团的策略等部门。

 

　　麦当劳作出这个决定的理由是什么?有一个分析与大家共享。

 

　　1、COO这个岗位之所以要退出历史舞台原因是它的能力是重复的。什么叫能力重复?这是一句很官方、很客气的语言，用通俗的话讲，你的能力、你的技能、你这个岗位的职责可以被其他的O所替代，所以你不该存在，你将不复存在。

 

　　2、无需过渡。现在一个企业有一个人需要过渡，上通下达，但是现在企业的管理高度信息化，扁平状，是一个现实，无需你这样的COO来上通下达，你可以被其他任何一个O所替代。

 

　　3、今非往昔。从发展历程来看，麦当劳首先重视生产、其次重视销售，到后来发展成重视供应链和品牌的推广、维护，还有业务与财务的融合、协同愈加重要。

 

　　2001年，麦当劳在毛里求斯布点之后，迄今为止麦当劳再也找不到在任何一个新的国家需要布点。

 

　　《商业周刊》最近统计了一下，2000年财富500强中有48%公司设置COO，但2010年这个数字下降为38%。希望我们的CFO不仅仅是今天，而且是未来，不会落到这么一个地步。

 

　　看我们这个团队，各个O是怎么样协调发展、协同创新的?显然CEO的目标是找机会、抓变革，希望企业内部保持灵活性，但是我们的CFO，别的我不敢说，胆子小的人做CFO是最合适的，因为他首先必须知道企业的资产安全性是什么，为了维护这个安全性，能不能获得准确的信息来显示这个安全度。这个信息的准确性与整个企业集团内外保持一定的透明度是有着密切的关系。

 

　　这些O们相互之间不论是发生纠纷也好，是协调也好，有一句话我的体会非常深刻：1、财务技能不等于管理智慧，企业文化影响管理行为，包括你的财务行为;2、现在的财务总监、总会计师、首席财务官，应该是商业的[*{d}*]者、战略的设计者、转型驱动者、绩效管理者和风险管控者。

 

　　现在的财务总监压力有多大?在今年1月份，美国注册管理会计师协会出了一个研究报告，刚才我跟中国财经报、中国会计报总编在讨论，怎么样使我们传统媒体能够获得更多的信息?我是很关注这些新媒体的，他们的研究报告就是为什么在国外的一些跨国公司里面出现了一种新的O，这个O的英文简称CFTO，英文全称翻译成中文叫首席财务与技术官。这个技术不是一般的工程技术，是信息技术，是IT。

 

　　这个问题的讨论我们结合一下实际情况，我们财务总监其实从某种意义上讲一直要推动财务组织的变化。现在一个比较新型的财务组织构架在我们中国，包括全球，各个公司都在组织这么一种新的财务组织构架，叫财务共享服务中心。最近一两年发现，由于这种财务与业务贴近的服务方式受到了大数据、云计算、科技创新、商业组织或商业模型的重塑、流程的再造等等影响，在全球范围内出现了一种全球企业服务的概念，英文简称GBS。什么概念?简单来说就是必须把财务、人力资源、信息技术，乃至物业和资产管理整合在一个组织构架、或者一个组织系统、或者一个组织平台下。另外在管理其他职能流程的同时来管理财务流程，即今天的财务不仅是信息系统，所有的精细化的方方面面必须和我们其他的职能系统，甚至和业务系统融为一体，整合在一起，将财务的职能嵌入在各个业务流程中来协同管理。其实这两点就是所谓的GBS或者全球企业服务的核心。我相信中国的企业在不远的将来，在我们现任的CFO的推动下，有我们前一段时间热衷于的财务共享服务中心改造成、重塑成GBS。

 

　　谁来[*{a}*]这项工作?跟大家坦率地讲，有争执。有人说让财务总监来胜任这个工作，也有人说让首席信息官来胜任这个工作，也有人说把这两个岗位消失，把它们合并起来，就是让首席财务信息技术官来承担这个职责，就出现了CFTO。

 

　　二、商业重塑，财务变革

 

　　15年前，财政部派了两位同志到当时还存在于国际五大会计公司的安达信会计师事务所学习三个月，两个人中其中有一个是我，另外一位就是现任的北京国家科技学院党委书记。按照当时朱熔基总理要求要创建三所国家会计学院。两眼一抹黑，不知道一个国家还要办会计学院，这个地球真是疯了，为什么?不清楚、不明白，很简单，出去学。我现在跟你们讲的是15年前我跟钱东生(音)两个人在美国安达信学的一门课程，给你四套书，美国在线、可口可乐、迪斯尼、福特汽车，五百强著名的企业。讨论为什么这四家公司市场价值和他们的帐面价值，要么是正向的拉开距离，要么是反反向的拉开距离。凭什么投资者可以花120倍的价格去买只有10个亿的资产。今天的底特律是鬼城，前一段时间特斯拉把它的产品在北京展销的时候，特斯拉说过一句话，我这个厂商再也不会放在底特律汽车制造厂，只会放在硅谷。

 

　　迪斯尼，凭什么投资者愿意花3倍的价格买你150亿的帐面价值?迪斯尼创造价值的潜力在哪里?如果我们迄今为止还认为迪斯尼这种娱乐的园区收门票能够创造价值，可能是大错特错，它的媒体网络，它的影视娱乐，它的消费商品，它的互动媒体，所谓的衍生产品创造价值的潜力正在逐年放大，而所有形的园区创造价值的潜力并不像我们想象的那么高，正因为它的衍生产品能创造如此多的价值，在座每一位只要到规模比较大的商务中心去看，我们北京也有一些大的商务中心，比如西单等，都可以看到迪斯尼的专卖店，迪斯尼商品之所以有专卖店，能够从迪斯尼这个概念里面衍生出4000余种商品，在营销学里把4000余种商品分为三类，它都有，这就是迪斯尼创造价值的潜力。它创造价值的蓝图是谁给它绘制的?是它的创办人沃特先生。在1957年，飞机场候机楼里，如图眼花缭乱，但是有几个关键部位是怎么创造价值，创造它的衍生产品，非常清晰，如果说我们的CFO对这种业务不熟悉，你不能贴近这个业务去解决你的投融资问题，去解决你的定价问题，去加强你的客户资源管理的问题，你不知道你利润表里的销售收入、销售成本的每一个部位是和这张图有什么关系的话，那么我们的首席财务官是有责任的。利润表用配比原则来编制，那只是会计准则的一种技术术语，但是利润表背后的创造价值的潜力尽在其中。

 

　　福特汽车，为什么投资者倒挂市场价格去买它那么高的帐面价值?因为这种帐面价值不可信，这种帐面价值拿到今天在公允价值的环境下问题更大，这就是底特律现在落到这么一个地步的状况。上世纪30年代的底特律车水马龙，今天的底特律的house公开的标价就是1元美金，引起国际四大会计公司经营模式或它的商业模式也在变化。

 

　　国际“四大”，2007-2012年，他们的业务收入在增长，业务总收入除了2009、2008年金融危机来了以后，有一个低调，然后又往上涨，但是它的审计业务在下降，税收业务波动起伏不定，但是它的管理咨询业务在逐年上升，特别是安永，管理咨询有了大的跳跃，和其他三大是一样的水平。我们救了安永，安永在上海世博会拿了一个大单，提供上海世博会财务管理咨询业务，拿了几千万。我们国际四大网站上纷纷透露出一个信息，说他们一年当中总的营业收入当中管理咨询和税务咨询这两项业务的收入已经远远超过了它的审计业务收入，什么原因?

 

　　管理咨询业务是针对市场价值，审计业务是针对帐面价值，这就是我们客户在创造价值的同时，投资者关心他的价值的同时，我们会计师事务所怎么去转型发展，我们的转型动力在哪里，其实国际“四大”这个问题非常清晰。

 

　　谈谈商业模式的信息披露

 

　　去年4月份国际会计市联合会和PwC共同发布《商业模式》研究报告，强调商业模式是综合报告的核心内容，必须给予明确且全球通用的定义。研究报告认为，在复杂的金融环境下，投资者、监管部门对透明度提出了更高的要求，但是由于缺乏统一的指引，目前企业所发布的商业模式报告存在内容不完整，报告之间定义不一致，缺乏可比性。该研究阐述了如何在整体报告中嵌入商业模式报告，对商业模式报告具体内容提出了建议。坦率地讲这一份研究报告在国际的会计界里反响很大，但是在中国的会计界里没有太大的反响。

 

　　我一直在调侃一句话，如果哪一天我们证监会醒过来说所有的上市公司在你的年报披露内容里必须把商业模式交代清楚，怎么办?新东方由于采取的是一种比较特殊的商业模式，在津韦群岛里面注册了公司，到美国上市，但所有新东方的业务都在中国大陆，这种商业模式创造价值，能够为美国的投资者带来多少回报，用的是EPR美国会计准则里面一种特殊的概念，那么你为什么不能在你的报告里面充分加以披露。这个问题我们在美国五百多家上市公司里面，这个问题非常严重，但是我们没有关于商业模式的信息披露，也就是说马云现在到美国发股票，10个亿的注册资本，按照20美金，能有20billion不得了。马云眼花缭乱这种电子商务的商业模式是怎么挣钱的，把这个问题交代清楚，坦率地讲能够把这个问题说清楚，商业模式与财务转型创造价值之间的关系肯定存在。

 

　　商业模式就是一个企业通过什么方式、途径去创造价值和实现价值。包括：

 

　　用户价值定义，即为目标用户群提供的物品或服务及其价值。

 

　　利润公式，包括收入来源，成本结构，利润额度等。

 

　　产业定位，企业在产业链中的位置和充当的角色。

 

　　核心资源和流程，企业所需的各类有形和无形的资源，企业的生产和管理流程。

 

　　把刚才讲的商业流程、商业模式，一是用传统的商业模式来解释，大家肯定容易理解，戴尔公司、惠普公司两家都是个人电脑PC机的供应商，戴尔公司更贴近客户直销，惠普公司必须依赖于大量的经销商。用刚才四要素对这两家公司商业模式进行描述，任何人都可以描述出来，但是今天我们发现一个问题，这个新的问题是什么?美国发布移动互联网未来的报告，这个未来报告发现现在移动网络里面用的工具最多的不是我们现在所知道的如图红颜色的部分，红颜色部分是我们所熟悉的电脑，移动部分用的最多的是手机、ipad、移动电脑，中国的网民数量在增加，而网民当中移动网民的数量几乎按照同比在增加。在互联网环境下，第三方支付市场的规模到去年，来了非常大的飞跃，增长了700%多。

 

　　有人就研究，那么多的行业，有现代金融业、现代制造业、现代服务业，哪些行业跟互联网结合的机会，以及不仅结合，而且能够为他的客户带来带来这种满意度、能够创造更多的机会，现在发现金融业是最多的，其次就是软件，再次就是今天有些到会的媒体、出版商等等。

 

　　我们都知道中国电子商务的发展速度现在已经世界之最，但是令人吃惊的是互联网下中国电子商务和国外是完全不同的道路，在美国对电子商务的感觉比较深刻的是出行或者旅行、购物，美国现在主体上还是以大卖场的方式，但现在讲到购物，我不说其他单位，就说上海财经大学，我们现在被快递公司搞的晕头转向，不得安宁，几乎到上午第四节课的时候，这个课堂鸦雀无声，所有同学都是低头族，因为快递提醒他到哪里去提货。发现有的同学连买十包餐巾纸都要快递。我问他什么意义?他说我可以通过这种渠道去构建我的社会关系，去积攒我购物的积点，可以为我下一次购买节约我的成本，我节约自己的成本就节约了我的学习成本，节约了我的学习成本就节约了我爹妈的钱。我们什么东西都可以挂在网上售卖。结果是什么?

 

　　有人估计到了2015年传统零售商的商贸模式，所带来创造财富的价值直线下降，但是我们现在新兴行业的电商到2015年以后可能会超过传统的零售商的经贸模式。

 

　　苏宁、国美迄今为止还在以你能在国内开多少门店，你开的每一个单位门店能够拥有多少面积，用我们的零售商的GDP指标来论英雄，但是从他们的年报里面显示，从他们的季报里面显示，他们门店的单位面积创造利润的潜力下降速度是历史上所没有出现过的，可以说是一种恐惧的下降。

 

　　大家知道我们这一代人基本上都会上网购物，但是我们父母辈基本上和网络没有太大关系，但是他们也知道利用网络，他们白天到苏宁、国美看到商品之后，晚上回来跟你说，儿子、媳妇给我网上买东西，我看准了什么价。想想看一个企业、一个上市公司开那么多门店，最后只能成为一个询价的场所，但是不能成为一个经销的场所，你还有什么创造价值的意义，这就不得不讨论商业模式重塑。所以在商业模式改造过程当中，现在是小弟在带着大哥玩。挂在腾讯网络下面，挂在阿里网络上面，有多少实体在进行经营、创造价值。回过头来没有这些平台，还会像过去那样创造价值吗?所以目前我们这个世界叫网无宁日、商不聊生，但是人民幸福。

 

　　这么一种商业模式的重塑对我们的财务带来的影响是什么?过去的商业模式卖完了就卖完了，什么都没有，盈利就实现了，但现在商业模式出售之后，增值服务才是关键。过去老的商业模式成本较弱，出售之后只产生成本，为什么?要维修、要保养，还得发生后续成本，但是现在出售之后产生的不仅是成本，更要追求的是新的利润。现金流的角度是东西卖完了就卖完了，今天不流入，明天流入，因为我有应收帐款，但是未来的商业模式是一次销售、多次流入。这样的商业模式创造价值的潜力远远超过我们传统商业模式，因此从成本的结构角度来说，可能直接材料、直接人工、间接费用，传统意义上所谓的料工费在整个成本结构上的比重会越来越下降，但是面对销售渠道、面对客户、面对市场的费用，它的比重、它的刚性将会越来越大、越来越强。

 

　　有一个*7的统计，道琼斯30家工业指数的销售成本占成本的百分比正在下降，但是除销售成本以外的其他费用这个数据正在上升，人们担心的是哪一天这个白线成本费用超过的制造费用。同志们，我们现在成本会计的教材真的不得不被淘汰了。

 

　　什么叫云商?就是由电商平台去带动线下的物流、运营、广告、知识、金融和IT，去促进线下众多的消费者，但是这个平台和创造价值的潜力是在我们那些电商平台的手上。

 

　　特斯拉是一个比较时髦的词，坦率地讲这张照片我是有知识产权的，去年暑期专门到美国西部特斯拉的老巢看看它是怎么营销的?这张照片是我在西雅图拍的。特斯拉有人称之为是汽车产业中的革命，创始人埃隆，这家公司创建于2003年，2010年才开始上市，去年年底1股166美金。理念：把电动汽车作为HT产品而非汽车来规划，硅谷可以创造一切。战略：把大规模盈利与研发、制造、服务、全球燃料网络、品牌在价值链上一体化运作，就好比把福特汽车(东风)和美国*5的埃克森石油公司捆绑在一起经营。我刚刚从东风汽车制造公司把这个问题跟他们分享，如果东风汽车制造公司把中石油兼并，车从我这边卖，油从我这边加，你是发财了，没有人可以跟你对抗，但是传统的汽车制造业和传统的石油业燃料供应不同，埃隆想把这两个行业整合在一起发展，这是一个全新的商业模式。

 

　　埃隆核心竞争力是电动化和智能化双重展示，现在的产能40万辆，商业模式的营销战略是从高端小众用户入手，然后推出低价车型，快速进入主流市场。有整车供应，但是它的售后服务，IT智能个性化、维修保养智能化、低成本战略。我们今天手机的功能更新还要不要到苹果公司去?不用，你自己可以上网把里面的功能进行更新，如果把这个手机放大成一辆汽车，汽车里面很多功能可以上网更新，是否降低了整个汽车的维修成本，埃隆试图实现这种转变。提供金融服务来保障这个汽车被回购和转售的价值。它的核心零部件非常厉害，现在已经做到了没有发动机，只有电力驱动系统，所以它的前盖里可以睡一个人，前盖是空的，可以躺进去。它现在是克莱斯勒、奔驰电动汽车核心发动机的供应商，更厉害的是它是全球燃料供应商，充电系统它来控制，也就是说所有的加油站全部取消了，它来给你提供所有全球的电力供应。另外它还有一个杀手锏，可以很高价的去转售它的低碳排放额度，它不需要排放，因此所有的额度都可以省下来去卖，由此就创造了大量的现金流，这种现金流，这种商业模式，为投资者所一目了然，他去年第二次IPO的时候一下子融到了10个亿的资金。

 

　　归纳就是什么是它的客户价值定义，什么是它的利润公式，什么是它的产业定位与整合，什么是它的核心资源和流程?

 

　　三、财务转型与功能再造

 

　　联想集团的财务总监认为财务工作转型之后应该分为三大类：资本运营、业务合作伙伴、专业财务。

 

　　金蝶财务总监认为转型以后的财务工作应该是三块：战略财务、业务财务、共享财务。

 

　　归纳起来：战略财务，主要是通过有效的融资、投资、并购、重组等活动，为公司战略实施提供支持、创造价值。

 

　　运营财务，主要是财务要跟运营中的业务紧密结合，支持和帮助业务部门提升效率(如开源节流、降本增效)和发现问题(如规避风险、克服弊端)，实现经营目标。

 

　　专业财务，主要是通过专业的理财，为整个企业(集团)提供标准化、高效率的服务和支持，为实现公司的战略目标保驾护航。

 

　　用图形描述战略财务、运营财务、专业财务。所有的公司都有愿景、都有使命，在这个愿景和使命下制定一套公司的战略，这一套战略将会影响企业的财务战略，怎么根据公司的战略安排好投融资?安排好你的并购业务?组织好你的重组?所谓运营财务就是怎么样促使所有的财务人员和整个财务队伍更贴近业务、更理解业务，而且去改进业务的绩效;所谓专业财务，比如司库管理、财务共享、财务外包、财务外联、财务咨询、财务委派、内部审计，不要忘记有一个平台基础叫制度建设，这个制度建设现在几乎围绕风险导向进行，更不要忘记所有这些战略财务、运营财务、专业财务都是为重塑商业模式、为了整合价值链管理而服务的。

　　来源：高顿财经