前些天接受一个记者采访时被问到这样一个问题：曾经和柳传志合作了17年，你如何评价柳传志.我当时的回答是：“担当”。
 
　　1997年，在完成对北京联想的整合后，香港联想的股票有了一个非常好的上涨趋势。在这个时候，我向柳传志提出，香港的股市上有一种方式叫“员工持股权”，联想是否也可以实施。
 
　　柳传志的热情超出我的意料，他非常支持这个计划。后来，我就按照当时国际通行的做法，做了*9版计划，能拥有持股权的范围大概有几百人。而当我把这个计划交给柳传志之后，他很不满意。他说，“雪征，我要的是全员持股。”
 
　　当时我和柳传志发生了辩论。我的理由是，按照国际通行惯例，员工持股权给的都是对公司业绩有直接影响的中高层管理人员，而那个时候，包括一些工厂的工人在内，联想大概有几千人的规模，如果全员持股，又涉及内地和香港，后续的执行会面临极大难度。
 
　　柳传志还是很坚持。他说，联想将是*9个施行员工持股权的中国公司，要让大家都感觉到自己是公司的主人，哪怕一人一手(2000股)都得给。公司里的空气湿润很重要。
 
　　虽然我仍有不同意见，但还是按照柳传志的要求做了一个“准全员持股权计划”。那是一项极度复杂的工作，到现在我都觉得有点不敢想象。然而，当这个持股计划一公布，整个联想都沸腾了。
 
　　大家群情激昂，充满斗志，他们真正感觉到自己是公司的主人，这间公司的长远发展跟每个人的努力息息相关，而我，也终于懂得了柳传志的用心。
 
　　很多人分析柳传志，说他是一个“孔雀+老虎”型的[*{a}*]者，善于表达，喜欢鼓舞别人，同时目标导向，行事果断。只有在他身边工作时间长了，才知道这些热情的动力来自于哪里：想自己的利益想的很少，公司整体利益和员工利益永远放在最重要的位置，这才是他到哪里都坦荡、都从容的原因。
 
　　2000年以后，互联网泡沫破裂，所有公司的股价都不可避免地受到影响。联想的股价也不例外，公司的管理层也感受到很大的压力。这个时候，柳传志实行了高管持股政策，这也成为联想日后成败的关键，企业因为有了自己的主人，才能走得更远。
 
　　还是回到“担当”这个词，认识柳传志的将近30年时间里，对这个词的理解会越来越深刻。有的人很有能力，很聪明，但是不一定能有担当。尤其是作为船长和船主，当一次又一次面临船要翻的时候，一次又一次面临疾风暴雨的时候，你才能看到一个人是否真的有担当责任与压力的能力。

 
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