随着管理会计的大热，财务共享服务中心（FSSC）的建设也逐渐成为转型的必须。但是，财务共享服务中心到底是什么？为什么是转型的必须？是如何运转的？会对未来财务人员的工作方式和职业道路产生怎样的影响？什么样的财务人才适合去？……一位曾经亲历FSSC的过来人为你拨开迷雾，带你一起探究真相。

最近碰到不少朋友都在议论财务共享服务中心（简称FSSC）的岗位像“输入工”，枯燥无聊，不值得去。其实凡事都有正反两面，故在此我以我之前供职过的某美资企业制造业企业为例，分享一些我对FSSC的认知，以及我认为什么人去哪里工作会对自身职业发展有益。

首先，我想先说两件事。*9，是ERP系统，因为FSSC其实是ERP系统催生的，而ERP系统的应用又严重影响了企业组织和流程的变革，没有业务—财务紧密衔接的ERP系统，没有基于业务循环的业务—财务一体化的流程，FSSC就无法运转。第二，在企业信息化管理日趋提升的今天，一家用了财务系统软件的公司基本存在一个普遍的现象，即会计岗位的分工是跟着财务系统的模块而设的，这多半也是为了符合不相容职责分离的内控原则。所以了解FSSC是怎么回事，就需要对ERP系统及其各子模块间的关系有基本的理解，并且要明白“ERP不等于ERP系统”。

我刚加入这家美资制造工厂时，它在外方母公司的整体集团架构中隶属某事业部的“全球制造运营中心”。它初期财务部门的架构和很多单一实体企业的财务职能很像，即财务总监几乎负责财务相关的所有职能，下辖会计科、成本科、财务分析科。会计科负责所有非生产加工业务的核算，工厂特有的生产成本与存货流转的核算与分析由成本科负责，财务分析科负责工厂的财务分析（成本中心）。除了这个工厂的财务部，另有一个事业部财务分析部门，专门负责中国区事业部的财务分析（利润中心）。因此如果只看会计职能的话，这个时期财务部门的会计科是只服务这一家工厂，游离在集团整体的FSSC之外的。

最初这家公司用的是ORACLE非ERP的财务系统，只包括AP（应付账款）、FA（固定资产）、GL（总账）三个模块。生产部门用的是公司自主开发的生产物料系统。从与会计分录无关的生产订单计划、物料需求预测、材料采购、库存管理、物料清单的签发与变更、质量管理，到与会计分录有关的生产成本与存货流转交易，均在生产系统里记录操作，而且与ORACLE系统没有关联。此时期的会计科只有AP组（负责AP模块）和几名总账会计，所有与付款和固定资产无关的业务都是由总账会计与成本科在线下完成核算汇总并填制转账凭证后录入GL模块的。此时会计科的会计们需要手工校验业务部门传来的各种合同与单据，遇到不懂这些纸质资料反映出来的业务性质的话，会计不知道该怎么做分录，都会去找业务部门问清来龙去脉。所以那时的会计科是真的在理解业务后做“会计”，那时的会计科懂得会计的任务——确认与计量。

随着集团ERP项目的推广，中国区所有分支机构的ORACLEERP系统相继上线，我工作的这家公司也不例外。除了生产运营依然沿用原生产系统以外，公司的非生产业务全部在ERP系统中处理，各模块间的集成与关联程度一下上了一个大台阶。我公司财务部的会计科不论是在岗位分工还是核算方法上都相应改变，增加了销售订单管理OM模块、AR模块、销售库存INV模块，工作流WORKFLOW模块与费用报销iExpense模块，并且都与业务模块关联。因此，在这个运营实体的价值链活动中，产—供—储—销这几大环节中，除了“产”以外所有职能发生的经营活动几乎都能在ERP线上解决，工厂原有的生产与物料管理系统也与ORACLEERP建立了信息传送接口。

在这样的大环境下，ERP系统初始化两年后的会计科已具备了脱离原工厂财务部并入集团FSSC组织的基础。于是为契合ERP不同模块的责任，会计科的分组基本具备了ERP管理环境中“基于业务循环”的雏形。

原AP组改称P2P（从采购到付款业务循环，ProcuretoPay），负责AP、WORKFLOW、iExpense三个ERP模块，主要业务是非生产型采购业务发票校验和员工费用报销发票审核，所有业务的付款，与供应商和开户银行对账。出纳也编在这个组。

原总账会计分成两个组：

O2C（从销售订单到收款业务循环，OrdertoCash），负责OM和AR两个模块，主要业务是销售订单审核与销售收入确认、应收账款催收与核销、与客户对账；

A2R（从会计科目到财务报告，AccounttoReport），负责FA、GL、INV三个模块，主要业务是固定资产核算（FA）、销售部门库存核算（INV）、GL模块的维护与月末关账、GL模块里兼做工资核算与集团内部往来核算、合并上报集团各类管理报表。

从销售到收款的会计凭证不再在总账模块录入，所有销售发票的开具、销售收入确认和销售成本的结转都由OM模块负责人核准一笔发货交易而触发产生，所有应收账款核销也全在AR模块处理。采购方面，非生产型材料的采购（即采购的商品不需进入生产管理系统记录材料库存），从需求部门填采购申请，到采购部门寻找供应商、下采购订单再到需求部门收货确认（包括服务），整个流程都是业务部门在ERP系统线上完成，员工费用报销也是个人在iExpense模块里填写费用报告、扫描发票原件做为附件提交的。

此外，工作流WORKFLOW模块的上线使所有单据的审批都能在线上完成。AP会计可以在AP模块里关联业务模块的单据执行发票校验，月末未付的费用计提项也由AP模块根据“无发票收货单”列表运行“待计提项列表”。如果“待计提列表”在AP模块中被核准，即自动产生预提分录。预提分录涉及的借方科目已由ERP项目组在后台设置好，这样当业务部门提交收货确认和员工提交的费用报告被核准时，都可以在AP模块的“待计提列表”产生预提分录时自动分配记入预设的借方科目。

ERP上线后的另一大变化是会计科月末结账的时间压力加大，且灵活性降低，全公司所有业务部门都有一个感觉：“截止时点”这个词太重了。

以前的ORACLE系统是我们这家子公司自行管理开关账，且没有业务模块，业务与财务间的单据传递是线下的，所以子模块什么时候过账到GL什么时候关账，会计科经理可以自行决定，甚至子模块关了后如果发现漏做或错做了交易，还可以重新打开会计期间修改，只需满足集团要求的财务数据与报表上报期限即可。

而上ERP以后要遵从集团全球关账时间表，因为ERP系统要发挥它信息实时共享的功效，必须要求更高程度的全球性整合。所以不论财务系统还是业务系统，集团下发的全球结账时间表中，每个子模块都有截止和关闭时间要求，关闭后录入的记录都自动进入下一会计期间。对财务系统来说，重新打开原会计期间修改需得到区域FSSC的批准，并且若非特别的理由，这种申请一般不会被批准。

由于子模块关闭的灵活性降低，所以尽管结账期没有变化，但会计科的人都觉得比以前压力大许多。而且在美国上市公司都需遵从的萨班斯法案框架（SOX404）下，ERP系统的线上操作流程被鉴定是控制有效的，不在子模块内处理的都属于线下交易，通常被视为有控制风险的例外事项，因此每月截止日那天，业务部门和财务部门为了减少线下“例外事项”，都要把所有业务赶在子模块关闭前输入完毕。

以P2P为例，ERP上线后会计人员思维发生了变化：AP会计不用像以前一样收集好每笔业务的原始凭证，也不用自行判断这笔业务该借什么科目，他们只需要关注贷方，即“应付账款”或“其他应付款”。在新型的ERP环境中，P2P组的工作思维变成“我关注的是公司的流动负债不逾期也不提早地支付，而不是某一笔业务如何做会计分录”。

因此月末计提未付费用时，每笔费用该借记哪个科目，他们只能参照AP模块出具的“待计提项报告”，至于这报告中显示的基于ERP系统预设的默认会计科目是否正确，P2P组的会计们慢慢没有感觉了，因为原来的纸质原始凭证都不需要了。以前不懂业务怎么做账可以问填原始凭证的业务人员，可以在询问业务部门后在原始凭证上手工标注，而现在一切业务信息都在ERP系统被“标准化”了，不懂只能问电脑，因为即使你问业务人员，他也不知道你说的会计科目是什么。

我公司财务部的会计科最终依照集团指示脱离工厂财务总监的管辖转到中国区FSSC，新组建的P2P、O2C、A2R组的会计要服务包括工厂在内所有中国区分子公司的会计核算。原来一起工作相熟的会计们转到FSSC以后，我和留任工厂财务部的财务分析经理及事业部财务分析员们都明显感觉自己的工作量增加了。每到月末，都要处理大量来自FSSC团队的邮件询问：哪些费用要计提？计提的话做到哪个科目里？哪些线下交易又缺少哪些数据？等等。

似乎我们这些被定义为不做账的财务分析一到结账的时候就变成会计支持。ERP上线后，不同模块间信息流输送频繁了，中间科目多了，各种子模块产出的报表也多了，我们事业部财务人员为了确保经营分析的数据更有质量，需要做很多FSSC人员不关注的数据核对清查工作，把不同表的总计对上，对不上要查原因，必要时还要找FSSC调账。反正结果就是FSSC的会计越来越“不懂”会计了，事业部财务人员越来越“懂”会计了。

以上是我以前公司的会计职能从单一实体的会计科到服务多家实体的FSSC的演变。上述种种变革说明：FSSC是公司“专业化”财务管理模式，它在ERP的技术+流程的变革中应运而生，它要求会计关注的是“业务循环”和从前端业务到后端财务的整个流程步骤衔接的顺畅，而不再关注事后对单笔业务交易的会计记录，后者大部分可由ERP系统完成。这样FSSC的会计们处理交易到出财务报表的效率才会大幅提高，会计职能的总人数才会减少，所以理解业务交易性质的职责在一定程度上落到了事业部财务身上。

因此，我一直认为没有会计经验的人是不宜直接去做财务计划分析的，因为没有会计经验便不懂得自己分析依赖的数据的产出过程，以及何种数据是质量合格可供分析的。此外，在多实体集团企业内，ERP的上线可以倒逼业务流程再造和标准化主数据，客观上也降低了会计判断一笔交易如何做账的难度。因此，一个集团型企业若采取这种管理模式，本来就是向财务职员传递一个信息：你不是“全才”，你要有更“专业”的角色定位。如果你在FSSC工作，你的目标就是效率和控制，而深入理解业务、支持经营决策，那是事业部财务的职责。

有人质疑建立FSSC以后会计越来越不懂做账，那么企业的会计信息是否质量下降？抛开ERP系统上线前对各业务类型会计科目的预设是否恰当不谈，假设确实系统由于设置不当出现记账错误，以上文中提到的P2P会计月末预提时不关心借方科目的情况为例，谁更应该关心这些借方科目？费用，应该负责各部门预算的人最关心；固定资产，应该负责资本性支出预算的人最关心；存货，应该是工厂物流部门最关心。

因此在一个绩效考核体系全面严谨的公司，不需要会计去关心这些科目的发生额和余额，如果会计或ERP系统记错了科目，自有人来关心和追着他调，但前提是这个绩效考核体系中指标的计算口径必须与财务会计科目一致。这也是为什么先进企业的各业务部门绩效评价和分析报告的编制常由财务部门负责的原因。所以FSSC绝不是只和ERP系统和业务流程标准化有关，想要提高效率的同时又不降低质量，需要加固或者提升其他某个管理体系，它其实是一个系统工程。

你适合FSSC吗？

说了这么多，我可以尝试挖掘一下什么人适合去FSSC工作了。

FSSC做为大型企业集团财务管理的一种新兴模式，对于没有经验的会计新人来讲，做这种岗位缺乏对“会计分录”的直观认识，但如果对于之前有会计经验的人（特别是在单一实体单位做过多个会计岗或全盘账）来说，进入FSSC可以更系统地了解大型规范的企业是如何自动化、标准化、高效率地管理所有业务循环，处理记录海量交易，最终产出会计报表的。由于共享服务中心ERP系统是在全公司内广泛应用，在这种环境负责多个实体的交易记录，会比原来在单一实体做会计对公司业务流程有更体系化的认知。

如果在单一运营实体做会计，就如同我原来工作的那家美资工厂初期时财务部门会计科的情形，每个岗负责一个模块，或者财务系统上线模块不足以覆盖所有业务，很多交易以及凡是子模块里错记、漏记的全在GL里录入，而且业务部门的模块及其跟财务系统的集成都很可能非常离散。但在世界先进企业的共享服务中心ERP系统更具备“财务与业务无缝衔接”的特点，前端业务部门每个步骤的操作，即使不产生会计分录（例如建立物料代码或客户档案主数据），都会对最终财务系统的某个分录或某个分析报表有影响，而且所有原始凭证都由ERP系统的操作触发并关联其他单据。

在单一实体那种“不完整”的信息管理环境中，很多时候仍需要执行“事后控制”，例如月末结账发现什么地方不对了，缺什么单了，才到业务部门索要。因此如果之前有单一实体的会计经验，再到ERP管理成熟先进的公司的FSSC做会计，对这两种不同成熟度的管理环境的比较认知会很明显。这种认知对于丰富财务管理知识本身就是一种成长和积累。

在FSSC工作的价值不是像传统的制单会计一样关心每笔交易怎么做分录，而是对从业务到财务的整体流程的改进有深度认识。例如集团每次投资或并购一个新的实体企业，每次扩张带来新的业务类型，FSSC的流程都要跟着更新整合。这些变革和整合会使FSSC需要流程专家类的人才。很多大外企的区域或全球FSSC里都有这种专家性质的职位。这些专家需要思考和解决的问题是业务循环和流程层面的，这种思维是“前瞻与整合”的，而不完整ERP环境中会计的思维是“事后和离散”的，两者不是一个高度。

所以，总结一下我认为适合到FSSC工作和发展的财务人员的类型：

1.有单一实体会计经验，且接触过ERP财务系统，*4负责过财务系统中多个子模块；

2.对科技知识、企业信息化管理和ERP系统后台逻辑有兴趣，有抽象思维和逻辑思维；

3.喜欢按计划分步骤做事，认同整合、持续改进的管理理念；

4.有超越支持单一实体业务运营的观念，更喜欢关注集团层面整体的合规与信息整合。

最后要强调的是，其实做财务的哪个方向并不重要，重要的是不论在哪个方向，都要培养和具备独立思考、关注表征背后的实质及其影响的能力，才能在任何方向都不至于只知皮毛地浮在表面。在财务共享服务中心工作亦如是。