木桶理论是由美国管理学家彼得提出的，主要是说木桶盛水的多少，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。
该理论自提出后，运用领域和范围愈发广泛，运用频率亦越来越高。从财务视角解读木桶理论，深入分析“板———水———桶”的相互作用关系，会对企业财务管理催生出更多的借鉴效用。
加高最短的“板”
企业的研发、生产、仓储、销售、服务、人事、财务等是企业内部常见的管理资源。如果将这些资源比作组成木桶的木板的话，企业绩效就如同木桶里面所装的水，绩效的好坏取决于装水的多少，而最短的那块木板决定了整个木桶装水的水平。提高木桶装水能力的关键因素是加高最短的那块木板。对于企业财务管理而言，要想做好、做强，让木桶装更多的水，在进行资源配置时，必须要整体考虑研发、生产、仓储、销售、服务、综合管理等内部资源之间的协调和综合平衡，任何资源的失衡都有可能导致企业在竞争中处于不利位置。因此，企业应找出束缚绩效的最短那块木板，加高它，实现整体*3。
突出最长的“板”
仍把企业绩效比作木桶里面所装的水，绩效的好坏取决于装水的多少，而企业的研发、生产、仓储、销售、服务、人事、财务等是企业内部管理资源视同组成木桶的木板。木桶装水的多少固然取决于最短的木板，但换个角度，如果将装水的木桶略向长板处倾斜或者取下最长的板来弥补较短的板，组成木桶的长板也可以起到多装水的效果。
因此，在企业财务管理实践中，一方面企业要正视自己的不足，尽量弥补短板，另一方面还要清楚自己的强项，强化自己在竞争中的比较优势。当弥补短板的成本远高于企业拉高长板时，企业可以考虑另辟蹊径进行资源整合。苹果公司将手机的生产外包给富士康就是这个道理。
弥补“板”间缝隙
加高最短的木板或者突出最长的木板来让木桶盛更多的水，有一个基本前提是每块木板需一样平整且无破损。但如果木板之间存有缝隙或漏洞，水倒入后就会自动流出，同样无法装更多的水。企业要防止运营过程中存在的漏洞，在现代企业制度下就应结合企业自身环境特点建立适配的内部控制体系，通过在企业内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制等一系列方法、手段与措施，比如给木桶缝隙间涂上胶水或者加上桶箍，防范运营漏洞，保证经营活动的经济性、效率性和效果性，从而合理保证企业经营目标的达成。
防止“水”的溢出
如果将装水的木桶进行摇晃、倾斜、倒置，同样会影响木桶的装水能力，这就好比企业运营中所面临的各种风险会威胁到企业绩效一样，企业应对风险进行有效管理，通过一定的措施化解或者减轻风险对企业绩效的影响。通常来说，企业财务管理风险可划分为系统风险和非系统风险，在具体企业财务管理中，应区分这两类不同的风险，不断提高对风险的研判能力。对系统风险要进行规避，力争避免。对非系统风险，要通过分散投资或者投保的方式化解或者降低，将风险控制在企业可以承受的范围内，并对额外的风险要求额外的收益进行补偿。
保持“水”的流动
如果将装水的木桶进行自然放置，温度高的话水分会蒸发，温度低的话水分可能会进行冻结成冰，防止蒸发或者冻结的关键是保持水的流动性，古语说“流水不腐，户枢不蠹”就是这个道理。站在企业管理者角度，要树立“现金为王”的财务管理理念，强调企业的现金流，而非一味地去关注账面利润。现实生活中，很多企业消亡往往不是因为账面会计利润少，而是缺少现金流导致瞬间死亡。站在企业财务指标角度，要强调相应周转率指标（如存货周转率、应收账款周转率、总资产周转率等），凸显企业效益管理能力和水平。
并购更多的“桶”
仍从木桶的装水能力出发，加高木板能够提高一个木桶的装水能力，同样如果能有更多的木桶，装水能力势必会大幅提升。企业作为经济组织，谋求投资者利益*5化是根本。为此，企业通过并购谋求对其他企业的控制权是实现资本增值的一种重要手段。按所在行业的不同，并购可以分为横向并购、纵向并购和混合并购，但无论何种并购，均以获取战略机会、发挥协同效应、提高经营效率、发挥财务协同为目的，通过并购使得企业迅速扩大生产规模，降低单位产品成本，在竞争中取得有利地位。
改变“桶”的用途
以上几点分析均是从“板———水———桶”的角度进行分析，我们再换个角度，抽掉上述分析的基础假设，木桶只能用来装水吗？木桶能否用来装牛奶或者红酒等更高价值的物品？能否用其他容器来装水？对企业而言，在进行项目决策时，要考虑所作出选择的机会成本，即企业为了得到某种价值而所要放弃另几种价值。通过对比相同的经济资源在不同项目中所得到的不同收入，将企业有限的资源从收入相对低的生产用途向收入相对高的生产用途上转变，提高项目决策的有效性。
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