即将到来6月年中大促期，京东成立12周年，“史上最强店庆月”活动风暴来袭，苏宁易购、天猫、国美网以及当当网等电商平台，纷纷打响自己的价格战……
互联网的B2C电商不断抛出“白菜价”商品，不外乎为了抢夺高额销售量，赢取利润。但除了销售利润外，在
管理会计人士眼里，做好成本的管控，加强对生产成本的把握，电商企业的角逐游戏将变得更为精彩。高顿管理会计研究中心Eric指出，未来成本优势将会是零售商成功的关键战略优势之一。
“独角兽”京东就曾在战略选择上做出成功的判定，构建自己的物流链，从原材料采购一直到产品交到顾客手上，做好这条价值链的成本分析和控制。其实对任何电商企业都一样，在管理会计的丛林斗争中，企业若能做好物流链的成本管理，就很可能会成为另外一头“狮子王”。
成为多级供应商信息的“扒手”
网络经济形势下，电子采购成为建立企业竞争优势不可或缺的手段。管理会计业内认为，了解信息高速公路，虚拟整合所创造的信息价值，将会对公司制定战略发挥积极作用。
戴姆勒——克莱斯勒公司就敏锐地嗅到这一点，做起了依靠企业间信息翻译盈利的勾当，掌握3500个供应商的信息资源，建立SPIN网络平台，构建第三方数据库，使得20000多家零部件、包装和技术供货方无法直接得到信息，从而斩获颇丰。
电商企业应该尽力构建自己的多级供应商网络平台，减化供应合同手续，缩短响应时间，建立电子数据交换平台，可以及时管理包括有关产品特性和性能、需求变动等相关信息，这样便于产品采购原料信息的汇总、处理，也有助于供应商及时获取信息，将有效缩短采购时间，节约成本。
建立物流“粮仓”，突破成本壁垒
不管是哪个时代，想做一方“霸主”，都必须有自己的地盘和手下，拥有自己的“码头”是很多大佬抢地盘的开始。
京东作为综合网络零售商的“大佬”，筹划“天下*9库”，推出“亚洲一号”现代物流中心，设计成4个仓库：立体库区、多层阁楼拣货区、生产作业区和出货分拣区，完成自动补货、快速拣货、高密度储存、多层阁楼自动输送等自动化操作，大大减少了货物管理成本的投入。
从管理会计的角度分析，前期的这些硬件项目的大量投入，可能短期内，企业成本和产出之间会出现“亏损”，这些烧钱行为存在着巨大的风险隐患，但是，烧钱目的的背后是为了赚更多的钱，从长远的盈利来说，做好风险管理，建立满足企业战略需求的物流仓库，可以大大增强电商企业在行业的竞争力。
服务是王道，至上的客户价值
中国的实体经济被电商疯狂肆虐，但日本的实体行业依然屹立不动，日本人“轴”性服务功不可没，电商时代奇高不下的退货率，告诉企业对于客户满意度服务应该更加关注。
美利坚公司（Milliken&Co）自1985年以来，就会根据跟踪订货到交货的时间、准时配送等事项，将定期对50多个经营单元的客户满意度和客户感知度，进行系统化考核；阿里巴巴也十分关注客户的用户体验，不断升级菜鸟网络，打出“智能”物流的口号，据称可实现“订单还未生成，包裹先行上路”——用户明天下单要买的一件商品，今天可能就从商家发往用户家……
“今后市场，竞争的焦点就是无与伦比的顾客价值。”这是管理会计中对于客户价值管理的分析，对于“物流链”中产品—顾客，这部分环节的成本分析和管理很容易被忽视掉，对用户服务的投资无形的成本投入，短期内可能不见效果，未来将会成为电商企业的手里的一张王牌。
电商江湖里个个蠢蠢欲动，心急眼红，想要杀出一条血路，表面的价格战只能盈利一时，薄本多销，却赢不了万年的利。唯有从信息、风险意识和客户价值三方面物做好物流链成本管理，方能从惨烈的电商肉搏战中杀出一条血路。
本文作者Linda，来源高顿CMA。更多内容请关注微信号“CMA”(chinacma)，满满的会计实务干货，免费网课随心听。原创文章，欢迎分享，若需引用或转载请保留此处信息。
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