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CFO的“边界”与“陷阱”

来源： 高顿网校 2014-08-21
　　CFO就是公司的“边界”。为什么这么说呢？
　　首先，CFO的基本职能是从公司的财务角度对公司的生存与发展提供强有力的支持。这不仅仅是数字上的监控，更多的是协助制订公司的目标并监督实施。CFO在这些过程中协助CEO进行阶段性的回顾和总结，并对下一步的发展进行调整。在日常工作中，CFO要遵守当地的法律制度、财务法规、会计准则等，要遵守制度的边界。例如，税法因国别而不同，公司内部也有不同的财务制度。作为高水平的CFO就要了解当地的财务环境，明确集团的财务规定，同时结合当地的情况和要求来落实，做到不违法、不违规，同时高效地运作。
　　第二，公司的性质决定CFO的功能。CFO是否能推动企业的战略发展，与CFO的职业素质及其与企业发展要求的相容性大有关系。如果一个企业是靠低成本建立起竞争优势，CFO在其中的主要作用就是费用核算与成本监控。但如果是在集团控股公司的层面上，CFO的主要作用则更多地影响了集团公司战略的制订。
　　第三，从长远来看CFO的发展趋势是成为公司决策的战略合作伙伴。CFO不再仅仅是命令的执行者，更多的是决策的支持者与审核者。举个例子，当董事长提出新的决策的时候，作为CFO的你可以从专业的角度告诉他这个决策可能存在的问题在哪里。就像在一个本无边际的多维空间里，有了专业人士的辅助，比如CFO、COO、CHO、CIO等，他们的专业知识和经验给CEO的战略提供了咨询、建议、支持或修正。比如公司的人事总监CHO阅人无数，他能够帮助公司把好起用和发展合适人才的边界；而CFO的作用就是帮助公司守好财务边界，让战略的决策者明白每个决策可能存在的财务收益和风险。这好比起到一个边界的作用，规定了CEO有效决策的范围或区域。
　　但作为公司的边界，在战略决策的制订上，CFO还要防止两个陷阱。
　　*9个陷阱是纯粹的“从数字到数字”。CFO不应该仅仅懂得财务数字，还应该作为一位公司业务的实践者，了解数字背后的含义。一个优秀的CFO，不仅仅有完备的财务专业知识，还应该培养商业的直觉。这往往需要深入到行业中，了解市场供求状况、各自的竞争地位、公司的运作方法和赢利模式。比如，当老板向他的财务总监询问为什么这个季度的销售额下降了30%？可能有的财务总监会说，因为南方市场少了40%，华东市场少了25%——老板想要的肯定不全是这样的答案，他更想弄明白的是，到底业务收入的下降是客户丢失了还是客户产品的最终用户订单减少了？到底是短暂的市场波动还是经济的周期性衰退？还是因为竞争对手扩大了生产能力导致行业产能过剩，各公司抢占市场份额？CFO需要从外部的市场数据和内部的公司数据中分析出深层次的原因和问题，并提出决策建议。否则执意陶醉于财务专业之中，反而落入了“从数字到数字”的陷阱。
　　第二个陷阱是过分信赖假设。举个例子，CFO在做预测的时候，往往会自己建一个财务模型。推测这个季度利润是500万元，或下个季度利润是550万元。这些数据往往是基于多个假设，例如通过询问销售人员，然后加上每季度10%的增长额，估计出人力成本及折旧等。但是这些假设数字很有可能非常不准确。为什么呢？因为从销售人员那里得到的数据可能并不是有效的数据，某个销售人员很可能不明白公司下一步的销售计划，也把握不了整个市场的总体动态。还有的销售员为说服公司在本地建厂，把数字说得很夸大，还有的销售员担心达不到销售目标而影响自己的奖金，所以把数字说得很低。
　　为了解决这样的问题，可采取的办法就是大家一起讨论。CFO只提问，不发表意见。在这样的情景下，CFO很容易收集到相对客观且平衡的信息。另外也可进行一对一的私下交谈，让对方说出真心话。另一个办法就是请独立的第三方来做咨询。CFO可以把不同场合的讨论结果进行整理，综合平衡，这样便可得出相对正确的结论。
　　其实，很多时候CFO可以把自己的预测数据和前提假设与销售团队坦诚相见。预定的数据是在设想的环境下建立的，一旦环境发生变化，无法达到销售预定数据也是情理之中的事情。坦诚相见的好处在于，公司的决策也更为明朗化和具有现实性。

 
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