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财务管理迎来IT时代

来源： 高顿网校 2014-09-03
　　大数据来了、ERP系统以及网络应用环境等信息技术也日渐普及了。
　　信息技术以及互联网的迅猛发展对原有的企业财务管理模式带来了哪些影响与冲击?如何发挥IT新技术在财务管理中的价值?这些都成为时下会计界探索的重要议题。
　　最近两年，随着web2.0技术的大规模应用，大数据技术在商业应用领域得到极大地推广，已经较为广泛地应用于互联网企业，像谷歌、亚马逊、沃尔玛等公司都有典型的大数据应用案例。
　　“大”财务数据
　　以著名的电子商务企业亚马逊为例，它建立的大数据系统每天可以处理几百万的后台业务操作和超过50万次的第三方卖家查询，其中包括三个基于Linux的数据库系统，数据容量分别达到7.8TB、18.5TB和24.7TB。而零售业巨头沃尔玛建立的大数据系统每小时可处理超过一百万次的客户交易，存储的数据量已经达到2560TB。
　　在信息技术领域，大数据的“大”是指信息处理中的数据集合数量巨大、处理速度要求高、数据类型非常复杂、数据来源广、处理时占用大量系统空间和时间，使得原有的数据处理技术和数据库管理工具(如目前企业普遍使用的关系型数据库管理系统)难以进行有效地和及时地处理。大数据问题的解决除了需要相关硬件、网络环境之外，目前主要考虑两个方向的突破：一是突破关系型数据处理的限制，包括数据结构、数据操作、事务完整性方面过于严格、规范的要求，采用更加高效的数据处理技术，比如NoSQL(非关系型数据库)类型的数据管理技术;二是对海量数据进行存储并能在这种数据海洋中及时找到满足用户需求、对决策有用的信息，在这方面目前常用的技术是数据仓库和数据挖掘。
　　这些技术是否适合在财务管理信息化中使用?首先，企业要确定自己的需求，在财务管理活动中是不是对实时业务处理量巨大?处理的数据中非结构化数据是不是比重较高?数据来源是不是很庞杂?通常来说，如果企业联网交易较多，数据处理量很大时可以考虑使用这些技术;联网交易不多的企业中多数财务管理活动没有大数据需求，但是某些财务活动比如资本市场交易可能会有海量数据实时处理的需求。此外对于那些已经建成并运行了多年管理信息系统的企业，由于已经积累了大量财务数据，使用数据仓库或数据挖掘技术可能有助于财务分析和财务决策的有效性。
　　三大冲击波
　　如果企业财务管理需要应用大数据技术，那么需要考虑以下可能的影响。
　　风险管理冲击。一是很多大数据技术出于追求高响应时间而缺少事务处理完整性方面的保护。因此如果企业财务管理活动中的应用偏向于事务处理而不是分析处理的话，要特别小心缺乏事务管理导致的数据错误。
　　二是大数据技术本身的成熟性问题。其中有不少技术在理论上已经比较完善，但是商业应用积累的量不足，企业如果进行试验性的应用必然会冒不少风险，特别是财务风险，比如在购买软件应用了一段时间后搁置不用，造成很大浪费。三是大数据方面的应用通常会与外部联系频繁，因此安全性和保密性问题是不容忽视的。四是成本问题。大数据技术的建设成本和管理成本很高，特别是提供数据仓库和数据挖掘技术的商用产品，价格普遍较高。另外在应用过程还需要和前端其他数据源进行整合集成，每当数据源变化时还要及时维护，否则就影响财务分析的及时性和有效性，因此集成成本和管理成本也比较高。
　　与现有系统、业务衔接的冲击。大数据技术应用的先决条件之一是企业要有足够的数据来源和数据积累，通常能够提出大数据应用需求的企业都已经有较长时间的信息化应用历史，在财务管理信息化过程中应用过很多财务管理信息系统，采集并积累了大量财务数据，但是往往应用平台、数据标准都各不相同，如果要重新清洗、整合到新的应用环境中来，涉及面广、技术要求高、工作量很大;对人员的数据采集与维护能力的冲击。比如，要保证数据的完整性、一致性，不仅要求员工具备良好的采集和维护能力，而且要求企业在信息化规划时就要作为重要内容进行全企业协调，特别是在全企业或多部门共享的数据，如果没有统一的数据标准和描述要求，就很难进行数据分析和进一步挖掘。我们在调查中看到不少企业因为在规划时没有统一考虑共享数据编码和指标，而导致合并报表和汇总财务信息时就困难重重，更不要说进行后续的数据仓库和数据挖掘处理了。
　　IT规划四部曲
　　尽管这些年来互联网应用和各种新兴的技术不断涌现，但是目前大部分企业对财务管理信息化的服务需求基本上处于*9层次和第二层次。
　　要想真正发挥财务管理的决策支持作用，还需要从以下几方面进一步完善和发展。
　　做好财务管理信息化规划
　　根据分析，具体考虑两个方面：一是将财务管理信息化纳入到企业信息化中一并进行综合、系统的规划，二是对财务管理信息化本身的各部分内容也要进行系统、通盘的规划。通过各级规划，明确长期需求和短期需要，特别是要了解自己已具备的服务层次和未来需要的服务层次，事先明确各层次以及不同实施阶段的衔接问题，特别是数据共享问题，信息系统建设中有一个基本要求就是数据结构要基本稳定，否则系统的运行效率只会越来越低。稳定的前提就是做好数据和信息规划。这样不仅有利于实现多层次集成，还能充分利用企业原有的信息技术、信息系统、信息资源。
　　重视系统风险控制
　　信息化的风险管理*4不要单独考虑，而是要和其他业务风险一起考虑，即为信息化环境下的业务风险管理，按照风险管理要素来看，仍然是内部环境、目标设定、事件识别、风险评价、风险应对、控制活动、信息和沟通、监控，与普通风险管理的区别在于要在每一个要素中都考虑信息技术和信息系统影响及应对。特别是应该定期对财务管理系统进行审计，全面考察系统业务处理的合法合规性、用户业务流程定义和参数设置的合理性、数据的正确性和安全完整性、系统的处理性能和易用性、用户转换或升级系统的难易程度、审计线索的完备性等方面。
　　在风险管理中，要充分利用整体信息化集成环境所提供的便利，如数据共享、使用信息系统提供的手段和工具进行控制和检查、或在信息系统中嵌入控制和审计规则等，以提高风险管理的效率和效果。
　　促进更深层次的应用
　　巩固财务管理信息化*9层服务，保证基础数据和信息的处理效率;强化和完善第二层服务，实现信息集成和财务管理活动的过程集成，进一步提高财务管理信息资源的利用率;开展和实施第三层服务，促进企业内部业务过程集成和企业间过程集成，并辅助企业实现财务转变。
　　比如在系统规划基础上，尽可能统一配置平台环境、统一定义业务管理规则、数据大集中如建立数据中心、业务自主管理。在集成环境下，可以将内部控制和审计方法、手段融入信息系统，利用信息系统和信息技术替代手工完成大量的内部控制、财务控制，实时提取审计证据并实时生成审计报告，做到相关业务的财务会计报告、管理会计报告、财务管理报告、内部控制报告和审计报告数据同源。
　　加强员工信息化素质培养
　　要特别注意，这种素质培养是信息化环境下的工作素养的培养和业务培训，而不是软件学习。这样做至少可以使员工具备以下能力：一是保证基本的业务处理能力，减少人为干扰或错误，提高财务信息的真实性和及时性;二是提高财务管理人员对业务的分析、评价和监督能力，实现有效的事中控制和事前决策，及时发现预算、财务计划、经济计划、业务计划中的问题，并能及时提出调整应对措施。
　　企业只要善于总结，就一定能找到企业财务管理信息化的a1实践过程。
　　ERP开启“五大嬗变”
　　企业财务管理信息化是一个逐渐深入的过程，在不同的企业、同一企业的不同时期，应用程度不同。
　　当前，有不少企业已经开始使用过程集成层次提供的信息系统，典型的就是ERP系统。但ERP在企业的应用效果不佳，常见的表现是系统与业务之间的应用磨合期很长，同时普遍地对财务管理的各项业务集成度较低。因此，有必要分析应用ERP系统及网络应用给企业带来哪些影响或风险，以便帮助企业提高财务管理信息化的有效性和效率。
　　企业管理结构之变
　　实施了ERP系统的企业，大部分都改变了原有的企业管理模式，重新梳理了组织机构，对岗位职责和权限进行了重新确立和划分，财务管理机构和岗位的设定是其中的一部分。有些企业出现了财务业务和其他业务职能融合或重新划分职责的情况，常见的是一些财务计划要求和财务控制规则被统一、集成定义在业务系统中，并随着业务的执行而发挥管理作用，或者在其他业务数据采集时，就要考虑财务风险管理要求，这样在业务处理过程中就能得到实时财务信息。这样一来，部分财务管理工作及财务信息处理看上去是由业务人员统一在数据采集端完成，似乎是扩大了各业务人员的职责和权限。这种业务重新划分的实质是将财务管理活动按照预测、计划、预算、执行、控制、分析评价、监督等不同管理阶段活动有规划地、系统地分布在企业整个管理信息系统中，财务业务规则的定义权仍然属于财务管理人员，而执行权由信息系统自动完成。
　　业务流程和信息处理过程之变
　　ERP系统是以业务流程管理为核心、以业务过程涉及的企业资源(包括财务资源)为管理对象来建立的，而在应用ERP进行企业整体信息化之前，大部分企业都是按照职能部门来管理，往往割裂了业务过程，形成很多信息孤岛，还容易遗漏一些管理对象。
　　在实施ERP过程中，很多企业都进行了业务过程的改进。比如某大型企业，在采用新的信息系统之前，商品的采购、订货、验收、结款等职能都由采购员一人负责，难以实施有效地采购管理，很容易出现舞弊、成本过高等情况。采用新的管理信息系统之后，重新组织采购业务，通过合理地利用信息技术和信息系统，同时考虑财务监管的要求，分割和确定了对商品的采购决策权、订货权等，并交给信息系统自动履行和控制，从而以较小的代价达到好的管理效果。此外，业务流程的改变还会造成财务管理活动事项确认点的变化以及财务信息采集点的变化。比如在ERP系统支持下，销售业务流程、采购业务流程中可以进行比较详细的业务活动划分，其中如销售计划、销售订单处理等多个活动都可以作为财务信息采集点来供企业选择定义。
　　内部控制和财务控制之变
　　一是可以同步财务控制与业务处理。很多企业提高了信息化集成度后，使用信息系统来代替员工完成对业务的各种控制，业务控制的有效性依赖于信息系统的完整性和正确性。比如，在形成采购订单时，必须经过财务预算控制和现金流量分析，然后由经过授权的员工处理，同时只能向符合规定的供应商发出订单，而到验收时，信息系统检查相关业务处理是否满足设置好的管理要求并进行确认，确认后立刻更新相关财务信息。所有这些规则都可以事先定义在信息系统中，如果采购订单形成过程中出现违反规则的情况，当前的处理就会暂时中断，转入其他处理流程，检查规则适用情况后再进行后续处理。
　　二是财务控制点的变化。比如，按照业务处理中的财务管理要求来重新分布财务控制点，将很多事后控制提前到为事前预测分析、事中执行控制。
　　再比如，由于过去分散在企业的交易数据被集中存储于中央服务器中，以前对会计记录的保护体现为对中央数据库的保护、对计算机程序的保护。
　　三是使用信息技术和信息系统实施控制。此时，内控不是强加于业务活动之上的，而是业务活动本身。这样企业才有可能对业务进行实时控制。例如，自动采购系统可以根据企业的存货状况、购买记录、采购决策、预算要求来决定在什么时候向哪个供应商采购多少存货，自动发出采购订单。这种将业务处理和控制活动甚至审计方法集成在一起的信息化应用有更好的应用效果，并能由此获得更多的收益。
　　内部审计之变
　　经过一段时间的应用，企业可能会发现原有的风险管理包括财务风险管理体系中有不适当的地方，因此，有必要设置一个专门评价风险管理的职责(通常这是内部审计的工作)，坚持定期或不定期的评价管理的有效性和效率，并促成及时的改进，以避免出现无法补救的损失。
　　在信息化集成度较高的企业，在企业管理制度中都制定了专门针对信息化、信息系统的制度条款，或是制定全企业适用的专门的信息化管理制度，并由财务风险管理部门和信息系统管理部门共同对信息化风险进行定期、定量评估。比如有集团企业在实施ERP系统后，专门制定了针对信息系统管理的内部控制规范;还有企业制定了ERP系统应用规范，并在内部控制手册中详细规定了基于信息系统的所有业务流程的处理步骤、要求和责任单位，以及对信息系统的管理要求，包括一般控制、应用控制、信息系统管理、信息资源管理等等，为了保证这些制度的有效执行，企业还颁布了内部控制检查评价办法，适用于总公司和分公司两个层面，定期开展相关的测试、检查和考核。
　　财务人员之变
　　在职责分工方面，大部分都按照ERP管理的要求对财务组织机构、岗位和职责重新进行了设置。最明显的变化是集团企业中的多级管理向上集中，财务部不再设立下级财务管理和会计核算机构。还有些集团企业在运行ERP系统后，为下级单位统一配置财务软件、统一规定业务及核算规则、建立统一的数据中心，通过系统直接检查下级单位的财务信息。
　　在员工信息化素质方面，企业对财务人员进行多层次的信息技术系统培训和对应的业务培训，并根据业务需要在ERP系统中建立财务管理角色分配表。

 
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