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近日CEB将会重新思考综合行政管理费用的管理方式

来源： 高顿网校 2014-12-07
　　近日CEB将会重新思考综合行政管理费用的管理方式，这篇12月4日的会计指南已给到各位读者们啦，请大家细细品味哦。
　　近年来，管理费用的性质已发生了显著变化，对于如何理解和管理这类费用我们需要重新进行思考。
　　金融研究和咨询公司CEB的*7研究显示，最近几年，公司所承担的管理费用的种类发生了变化，这就要求公司对这类费用的理解和管理方式重新进行考虑。
　　传统意义上，公司发生的“综合行政管理费用”（G&A）涵盖以下活动发生的费用：所谓的“规则类”工作、事物性活动（例如应付账款、工资及内部IT支持、预算及劳务规划等日常周期性工作）。当然，这类费用至今仍然存在，但CEB今年所开展的定量和定性研究发现，对于一个典型的大型公司而言，上述类型的费用只占到其G&A费用的49%，而另外51%的费用则花费在“判断类”工作上，包括分析及非标准报告等特定活动以及系统集成和新产品可行性研究等创造性工作。
　　CEB对100家公司管理费用的开支和实务开展了定量研究，并与102位高级财务管理人员进行了定性谈话（大约有60家公司同时参与了这两类调查）。
　　有别于传统的按照IT、人力资源、采购、房地产等学科概念进行分类的做法，CEB认为将管理费用按照工作类型加以划分更加有用。CEB常务董事艾莎˙阿姆斯特朗（Eisha Armstrong）说：“规则类工作较容易实现自动化、标准化和集中化，而判断类工作则具备知识密集型的特点，具有更高的不确定性。”
　　CEB将G&A费用进一步细化为：在49%用于规则类工作的费用中，25%用于事务性工作，24%用于那些日常周期性工作；而在51%用于判断类工作的费用中，29%用于特定工作，22%用于创造性工作。
　　阿姆斯特朗说：“对于某些公司来说，管理费用的上述转变在10年前就已经发生，但对于普通公司而言，可能就发生在过去的五到六年时间。不过，当我们将管理费用的细分数据告之CFO时，他们顿时醍醐灌顶。虽然他们知道公司的职能正在向更高附加值的工作转换，但也惊讶于如此高比例的非财务G&A费用花费在判断类工作上。”
　　有如置身于压力锅
　　此外，CFO也知道在管理费用控制工作上他们面临着不少压力。当被问及究竟面临着多大压力时，73%的受访CFO表示压力强度达到6或7级（我们在这里将压力强度划分为1至7级，数字越大表示压力越大）。然而，在这73%的CFO中，89%认为他们在规则类工作的费用管理方面面临着6或7级压力，仅有22%认为判断类工作的费用管理压力巨大。
　　管理费用不断上涨，将CFO置于重压之下。CEB对列入标准普尔500指数（S&P 500）和标准普尔欧洲350指数（S&P Euro 350）的公司进行了分析，发现2013年的营销预算与2012年相比增长了6.5%，而IT费用、法务费用、采购费用及财务费用分别上涨了5.0%、2.8%、2.5%和2.3%。
　　阿姆斯特朗指出，近年来数字营销方式不断创新，公司不得不通过更多的途径来推销自己的产品和服务，这导致了营销费用的大幅增长。
　　但更为普遍的情况是，不断增长的复杂性导致营销费用的增加。复杂性包括地域的复杂性：具有国别性的特殊事项对信息和分析提出了更多特定要求；随着市场的多样化，公司需开展更多的分析；经济和市场的波动性加大，公司所开展的工作具有更大的变动性。此外，还涉及组织的复杂性：整合并购需要开展更多的工作，矩阵式决策需要更多个性化分析的支持，而矩阵式结构需要更多的合作支撑。
　　公司对其G&A费用支出的合理性普遍缺乏信心，这一现象让人大为震惊，而复杂性只是其中一部分原因。只有23%的受访者表示他们相信自己公司的财务支出是明智，这一比例还是*6的，法务、人力资源、IT、采购以及营销支出的比例分别只有17%、15%、15%、9%和8%。
　　事实上，根据CEB的分析，现在，复杂性已经超越公司规模，成为更主要的成本驱动因素。通过对定量调查数据进行回归分析，将职能成本作为因变量，收入和复杂性作为自变量，CEB计算得出管理费用的58%归结于复杂性，而42%与收入规模相关。
　　阿姆斯特朗指出，另一个原因在于财务高管缺乏信心，不知如何应对判断类工作所造成的管理费用上涨。她说：“财务工作不再仅仅是事务处理和结账，它还涉及数据分析。房地产工作不只是确保公司拥有足够的办公空间和小隔间，它还涉及工作场所的改造，以便员工的工作更具合作性，更有成效。而IT工作不只是‘我的笔记本电脑能否工作？我可不可以连接到网络？’，它还涉及利用新技术，对商业模式不断进行革新。因此，很多费用开销所覆盖的职能已经从所谓的后台部门、标准化服务工厂向专业服务公司转化，因为它们涉及越来越多的决策支持工作。我们认为，这也是为什么财务高管对费用开支的信心如此之低的重要原因所在——我们所从事的工作的性质已经发生了变化。”
　　重新校准
　　为了管理判断类工作的效率，公司必须结合工作的新特性，对传统的预算编制、计量、基准测试和控制工作重新进行定位（请参见文末图表）。
　　计量：我们在上文已经讨论过。你可以按照总帐所列类别计量费用，也可以按照所涉及的工作类型分类计量，但后者或许能提供更多的信息。
　　预算编制：阿姆斯特朗指出，过去，财务人员会结合历史数据，预估收入的变化程度，进而判断公司的费用开支水平是否恰当，他（她）可能认为“公司收入将上涨10%，因此费用开支可能会上涨3%，因为历史数据正是如此”。但现在，我们应该说：“是的，公司收入将有所增长，公司计划进军四个新的国家，公司业务所需的支持包括三种新货币和两门新语言。因此，我们的G&A费用的确需要增长5%。”
　　绩效管理：例如在过去，财务人员可能认为人力资源工作是有效的，因为相关费用只占公司收入的3%，而同行基准均值为4%。阿姆斯特朗说：“当你只考虑事物性工作和日常周期性工作时，这种思考逻辑是可行的。但是，当你开始谈论职能工作在决策支持方面所提供的价值时，你不能仅仅看到相对成本层面，必须采用某种方式来衡量成本所造成的影响以及所创造的价值。”
　　控制：CEB将内部控制比作“人与机器的较量”。过去，财务人员过度依赖于自动化、集中化和标准化，试图通过它们对管理费用加以控制。但若想控制判断类工作的成本，你就必须改变人们的预期或他们的行为方式。阿姆斯特朗说：“要么是内部客户必须习惯于减少所需的费用高昂的判断类服务，要么管理费用所覆盖的职能部门必须提高它们的专业知识水平以便在更短的时间内完成相同数量的工作，或者两者兼而有之。”
　　来源:中国高顿

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