浅论合并医院财务目标的实现来源：《财会通讯》2007年第12期作者：杨金荣　马兵日期：2008-06-11字号[ 大 中 小 ] 　　合并医院是针对目前我国公立医院条块分割、重复建设、效率低下的现状，为促进卫生资源的合理配置和充分利用，更好地为人民健康服务而进行的医疗体制改革的产物。财务管理是医院管理的基础，资金管理是财务管理的中心，财务集权体制与资金集中管理则是合并医院财务管理的重点，是实现合并医院非营利目标的关键。科学合理地构建合并医院财务集权管理体制和正确及时地作好合并医院资金集中管理，对医院合并重组能否成功及合并医院能否健康发展具有重要意义。　　一、合并医院的财务管理目标　　财务的本质是理财主体在其活动过程中所表现出的客观存在的资金运动及其所体现的经济利益关系，而财务管理人员对医院的资金进行规划和控制的有序活动就是财务管理。财务管理目标的完成是实现合并医院管理目标的基础和关键。合并医院财务管理的目标主要是：（1）获得规模经济效益。过大的固定成本需要较大的服务量来分摊，否则就不能形成竞争优势，现代医院资本的有机构成提高，是现代医疗技术条件下合并医院得以迅速发展的根本原因。另外，合并医院是医院对医疗市场服务费用和内部管理费用进行权衡的结果，合并医院通过对上述费用的比较权衡最终决定医院的组织形式和边界，只要节省的服务费用大于管理费用的增加，合并医院这种组织形式就可以获得效益。（2）获得管理协同效益。合并医院可以通过精简机构、扩大服务范围、增强影响力、降低成本等方式取得协同效益；同时由于合并医院属于技术资金密集型事业单位，在财务管理上对大宗资金流量通过有效的协同管理，能够产生巨大的经济效益。医院财务管理必须与医院的管理体制相一致，构造一元法人治理结构，运用经济手段控制各管理层次，以取得a1的管理协同效益。（3）获得国家政策效益。合并医院多是国有医院，承担着维护人民健康的重任，会受到国家政策的支持和关注，享受优惠的条件和政策。合并医院可以通过合理合法的程序，促使政府有关部门制定有利于自身发展的政策法规，以获得政策效益。（4）承担社会责任。国有医院主要是承担社会责任，在必要的情况下，医院有义务牺牲自身利益去履行社会责任。因此，合并医院财务管理目标应纳入社会责任方面的内容，为尽社会义务而安排成本支出，同时在制度上尽可能地控制这类成本。　　二、财务目标的完成基础：合并医院财务集权体制　　构建合并医院财务体制是保证医院作为整体组织形式正常运转的核心，在医院管理中起着重要作用。正确处理总院与分院关系，建立适合医院整体发展的管理体制尤为重要。　　*9，合并医院的财务管理模式。合并医院财务管理模式主要有集权管理模式，分权管理模式，集权为主、分权为辅管理模式三种。集权管理模式有利于实现合并医院整体利益*5化，但同时也存在两大缺陷：一是若总院管理者判断错误，可能致使分院经营遭受损失；二是在集中权力的同时也集中了责任，分院管理者可以把不努力经营的责任推给总院，从而造成合并医院整体功能退化。分权管理模式有利于调动分院管理的积极性，但其*5缺点是不利于发挥总院的控制作用。集权为主、分权为辅管理模式的核心是在可能的条件下尽可能地集权，一般情况下，合并医院必须集中资源的控制权（其重点是资金的集中管理），而将资源的部分使用权留给分院。资源控制权和使用权间的界点正是集权与分权的结合点。目前我国合并重组医院通常采用该种财务管理模式。　　第二，合并医院财务集权体制的内容。依据“集权为主、分权为辅”的财务管理体制基本特征和要求，可以归纳出合并医院的财务集权主要包括：（1）投资决策权。合并医院总院应集中所有重大投资项目和部分一般的投资项目决策审批权，而分院可以适当拥有少量一般项目及小型项目的投资决策权。（2）融资决策权。合并医院总院应依据不同的融资性质及融资数额区别对待，但审批权应集中在总院。（3）收益分配权。主要指收益分配政策的制定权和审议权。收益分配权是总院作为出资者的基本权利和资本所有权的核心，也是总院再融资的手段和途径，因此收益分配权作为重要的财权应集中在总院。（4）审计监督权。合并医院审计监督权既是总院对分院或管理者监控的主要方式，同时也是各级管理者实施经营和管理的重要手段。（5）资产处置权。合并医院资产庞大，总院通过“抓大放小”的原则来安排管理权限，包括资产处置权的配置，这是法人财产权的重要组成内容。（6）资本运营权。由于资本营运交易事项涉及金额巨大，且伴随大量的现金流出或流入，总院应当高度集中资本运营权，对非主业的产权并购项目尤其要集中决策。（7）现金调配权。资金集中管理是合并医院实现财务协同效应和规模经济效益的重要方式，而现金调配是总院资金集中管理的重要手段。对于同城的分院应严格收支两条线管理，由总院高度集中现金调配权，分院的每笔现金支出均须通过总院不同层次的管理部门和领导审批。（8）其他财权。对预算审批权、绩效考核权、成本费用管理权、薪酬福利分配权、内部财会制度规范权、财务负责人任免权等，总院都应集中控制。　　三、财务目标的完成关键：合并医院资金集中管理　　资金是合并医院拥的一定时期内可使用的现金（包括库存现金、银行存款、应收账款等）和金融资源（包括信贷资金、信托资金等）的总和。资金集中管理是一种资金管理方式，其含义是将各分院的资金集中到总院，由总院统一调度、统一管理和统一运用，以充分发挥财务资源的整体优势，谋求聚合协同效益，实现资金管理的均衡与高效。　　以财务机构为主体的资金集中管理模式有统收统支、拨付备用金、设立结算中心三种模式。合并医院可根据医院的地域、规模、资源和业务量等因素选择适合本院的资金集中管理模式。（1）统收统支模式。即合并医院的一切现金收付活动都集中在总院财务部门，各分院不单独设立银行账户。一切现金收入必须存人总院设置的银行账户内，不得坐支和挪用，一切支出都通过总院财务部门审核付出；现金收支的审批权高度集中在总院经营者或授权人手中。该模式有利于合并医院实行全面收支平衡，提高现金流转效益，减少资金沉淀，控制现金流量，但不利于调动各层次开源节流的积极性，缺乏灵活性，可能降低合并医院经营活动和财务运行的效率。（2）拨付备用金模式。即合并医院总院按照一定的期限统拨给分院一定数额的现金以备其使用，分院发生现金支出后，持有关凭证到总院财务部门报销，以补足备用金。该模式的特点是各分院有一定的现金支配权，在总院规定的现金支出范围和支出标准内可以使用拨付的备用金，行使相应决策权；但是各分院仍不独立设置财务部门，可设置总院财务部门派出小组负责分院财会事务，其报销支出仍要通过总院财务部门审核，现金收入必须集中存入总院财务部门指定的银行账户内，超范围和超标准开支必须经总院负责人或授权人批准。（3）设立结算中心模式。结算中心又称内部银行，通常是医院财务部门下属独立运行的职能机构，负责办理内部各成员的现金收付和往来结算业务。该模式适用于各分院都设有各自的财务部门和独立银行账户进行独立核算，拥有现金经营权和决策权的大型、松散型的医疗集团。　　笔者认为进行资金集中管理应采取以下措施：（1）清理并撤销分院在外设置的所有银行账户，由总院财务部门在银行统一设置账户，承办医院所有的资金往来清算和存贷业务。（2）实行收支两条线制度，即所有收回的款项必须交存总院财务机构指定的银行账户，所有支出必须从总院财务机构支出，收入和支出必须分开核算。（3）建立应收账款管理制度，财会人员要对应收账款进行实时监控，及时检查、及时督促，以保证应收账款及时收回，实现资金的安全完整。（4）搞好资金监测和计划工作，灵活、合理运用资金。财务人员应随时监测每天所收的现金情况，减少现金浮存，并掌握各时期和时点可用资金和预计支付资金数额，同时合理计划安排资金，力争做到现金流量同步。（5）定期做好资金的财务分析，反映资金动态，及时发现医疗业务运营和资金运作中的问题，为管理层决策提供依据。（6）建立资金结算预审制度，即在办理结算付款手续时，必须经医院有关职能部门审核合格后，才能办理手续和相关财务登记。（7）实行资金跟踪稽查监督制度，实现资金的事后控制。（8）建立以资金核算为中心、反应迅速的资金管理网络系统。该网络系统应与所有分院联网，总院可以随时实现对分院财务数据的访问、查询与审计，实现总院对资金的合理调度、使用，作出正确决策，并对分院的财务活动进行及时指导和监督。