当前,地方政府投融资平台在市场化转型过程中,均在不同程度上遇到了一些困难，如战略方向不明确，商业模式模糊，债务负担沉重，责任主体不明确等问题。

通过大力推进管理会计体系和方法，可以使投融资平台公司明确发展战略，创新商业模式，化解存量债务，建立科学的考核评价体系，从而在投融资平台公司市场化转型过程中发挥重要的作用。

管理会计通过规划、控制和决策等过程，可以明确企业未来的发展战略，并在此基础上确立企业能够获得发展的关键成功因素，从而实现价值创造和资本增值。

未来地方政府投融资平台公司将会去平台化运营，成为参与市场竞争的地方性国有企业。地方政府投融资平台公司应在尽量短的时间内实现实体化、市场化和规范化的发展转型，参与市场化竞争。平台公司应坚持以基础设施建设为核心，向多元化、跨区域化发展，进一步夯实业务能力。并购和整合将成为平台公司发展的常态。生存下来的平台公司将以新形象和新境界展现在人们面前。

融资平台应充分考虑未来的职能定位、业务板块等，设置合理的组织架构及授权体系，并清晰部门职能、岗位职责分工等，做实平台公司的内部管理架构，提高运营效率。同时，针对集团化运营的融资平台公司，应结合平台的职能定位、业务发展规划等，对下属参控子公司进行系统梳理并分类，针对性地设计管控模式，充分激活各子公司的发展动力。

管理会计与商业模式的确立和创新有着很大的关系。商业模式创新是为了创造更多的价值。在商业模式创新与构建中，管理会计要提供决策支撑、流程设计、成本管控、风险控制、绩效管理等服务，所以商业模式的创新要大力引入管理会计。

地方政府投融资平台要实现市场化转型，必须要确立自己的商业模式。融资平台公司应厘清与地方政府的关系，根据市场规则，明确平台公司的服务提供商和地方政府的服务购买者关系，同时对平台公司进行定位。根据业务发展需要，通过对区域内国有资产和资源的重组和整合，将城市资源和国有资产集中进行归集，全力打造综合性城建融资实业型平台公司，做大业务规模，培养专业能力。

在此之上，积极探索区域投融资平台的协同发展，尝试区县平台整合和跨地市区域的平台整合。

“精益管理”是管理会计的核心理念之一。精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维”。“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。

精益财务管理就是要求企业通过精细化的财务管理方法与制度流程设计，降低成本，提升价值，防范风险，通过资金集中管理与优化配置、加强现金流量管理、强化全面预算管理、积极开展成本管理、深度参与投资管理、完善财务信息化系统、加强数据分析与决策支撑等，使传统的核算型财务管理向价值管理转型。

从当前地方政府融资平台贷款现状看,银行信贷资金已经脱离信用的基本规则和属性,充当财政资金职能用于城市基础设施建设与城市开发。信贷资金财政化的现象严重,一方面扩大了财政赤字规模;另一方面影响信贷规模的控制。因此，化解债务风险已成为各级政府工作的重中之重。

只有从精益管理的角度出发，以精益财务管理为手段，控制债务规模，降低融资成本，努力拓展财政增收空间,积累财政实力用于消化贷款欠款,树立新增财力优先用于消化赤字债务的意识。实行规范的部门预算和综合预算,并严格按预算执行，才能有效地化解债务风险。结合地方政府财政资金状况,区分轻重缓急,合理安排预算支出,适当安排财政专项还贷资金,制定新旧贷款本息还款计划,每年在预算内安排一定数量的资金用于偿债,并根据财政情况和还债需要逐年增加,逐步偿还地方政府融资平台的贷款本息。

地方政府设立的各类投融资平台行政色彩普遍较浓。各投融资平台往往由不同的行政部门组建管理，条块分割严重、从而无法确认责任主体，也无法建立有效的绩效评估和考核体系。

管理会计的工具方法可以应用于地方政府融资平台的绩效管理领域，如关键指标法、经济增加值、平衡计分卡等方法，帮助建立融资平台的考核评价体系。以经济增加值(EVA)为例，通过建立以EVA为导向的价值评价体系，融资平台可以实现以财务报表为基础，以资金成本为基准，深入公司经营的不同环节和不同层级，将EVA的构成要素从财务指标向管理和操作层面逐级分解，绘制出要素全、可计量、易识别的价值树，从而揭示出价值形成的途径以及影响重大的关键价值驱动因素。

地方政府投融资平台也可以借助平衡计分卡建立自己的考核评价体系。平衡计分卡同时涵盖财务和非财务指标、定量和定性指标、短期和长期指标。多元化的考核指标能为融资平台公司战略目标的实现提供指导。

融资平台应建立健全的法人治理机构，构建产权清晰、权责统一、自主经营、自负盈亏、科学管理的法人治理结构。要推动融资平台公司由事业法人向公司制法人转型，真正确立其市场主体地位，实现完全市场化运作和政企分离，强化对党政一把手的考核问责及激励机制，做好人力资源发展规划，多渠道市场化吸引人才，实现各类人才在管理思想、经验及发展潜力等方面的合理搭配，形成既具有管理能力、又具有发展动力的人才团队。注重人才梯队的培养，确保引进的人才符合公司未来发展的战略要求。通过管理层持股、技术入股、职工持股等手段，推动企业股权多元化和股份制改革，激发内在活力。

本文来源：中国会计报；作者：李翼