医院财务管理者通常面临财务管理与医院管理这两方面问题。首先会发现财务管理的问题，但经过梳理以后，笔者认为仅仅依靠财务部门来解决问题是不够的，需要医院管理体系配合改变，才能解决财务的问题。于是，在这个过程中，昆明医科大学*9附属医院运用了以问题为导向的方法解决问题、建立标准，并把解决问题的方法通过制度嵌入到工作流程，以防止问题的再次发生。由此，医院建立了财务内部控制，再推及到以财务为核心的各相关管理职能部门逐步建立管理控制。

医院内控存在的问题主要包括两个方面：一是医院存在财务管理内控问题。医院曾经在一年中有两名财务人员受到法律追究。财务负责人因为在担任出纳期间挪用公款被移送司法机关处理，事发的原因是财务部门不编制未达账项调节表、不及时对账，会计档案保管不力，也无法监督检查的漏洞;收费员因贪污公款被移送司法机关处理，原因是货币资金管理薄弱、票据管理失控……另外，会计人员长期不轮岗，有的人直到退休只做过一个岗位的工作，观念陈旧，不接受新事物，认为会计工作就是编制凭证、完成报表。

二是医院管理内控存在问题。医院没有实现财务集中统一管理，除了医院设财务部门以外，分院、工会、后勤、基建、停车场、制剂室、医保办、设备处、药剂科等部门或科室都设置了财务会计岗位，且属于职能部门管理;无授权审批程序，副院级领导经费审批权只有金额规定、无职能范围限制;经费归口管理责任不清晰，经费使用通过院长或副院长签字就可到财务报销;没有对合同进行管理;会计监督形同虚设，主要是事后控制。

医院在内控建设时，采取了以问题为导向逐步建立的方式。一是在财务管理中实行了医院财务集中统一管理，撤销了各个科室和部门下设的财务会计岗位合并到财务部门集中管理，重新设置了会计岗位，通过合并岗位，整合了人力资源，会计人员的身份发生了转变，从业务参与者转变为会计核算和监督者，逐步实行会计人员对经济行动过程的控制。例如，参与合同商务谈判、审核合同、执行合同过程的会计监督、依据合同审核结算付款，最后才到会计核算。

二是建立内部财务管理制度、职责、流程。这个工作花了一年半的时间，其实就是建立工作标准、明确每个人的工作责任、然后告诉大家按什么样的流程来完成工作，以确保质量。*9，针对存在的问题，依据相关制度法规，结合医院管理的特点，制定医院内部财务管理的制度和办法，用以规范财务管理以及以财务为核心的经济活动。第二，制定了全部会计岗位的岗位职责，让会计人员知道自己的职责是什么，而不是依靠科长来指挥安排工作。

三是明确授权审批权限及范围。副院级领导、职能部门领导有不同的审批权限，对其进行了明确，每个人只能在授权范围内行使权力，后一个流程的部门与前一流程部门的工作形成了相互制约，后一流程的审核签名是对前一流程签署内容的审核与验证。

四是有计划地实行会计人员定期轮岗制度。通过轮岗制度，会发现工作中存在的问题，以促进解决问题。同时，轮岗制度让会计人员接触到更多的业务，从整体上提升了会计人员解决问题的能力，会计人员的能力有了全面提升。

五是信息化是建立内控的基础。建立财务会计内部控制最重要的工具是信息化的支持，我们通过HERP的建设，建立了以财务为核心，以预算为主线，以物流、固定资产、成本为基础，以人力资源、绩效为杠杆的医院经济运营管理系统，把管理思想、内控的要求嵌入信息系统，使信息化与内部控制同步。

医院内控体系初步建立以后，当出现新情况新问题时，还需要针对问题建立新的制度，同时对原有制度中不适应实际工作的内容，要做到补充、修订、完善，并与工作流程相匹配。这样，才能保持内部控制的及时性、有效性，持续性。

我见过很多单位都有制度，但多是借鉴来的，没有结合自身工作实际制定;或者有很好的制度但不执行或落实，制度的效果就不能发挥出来，这样就谈不上内控。

作为大型公立医院的财务负责人，除了日常工作以外，我还要参加很多会议、承担较重的教学任务、还要参与政府部门安排的工作，待在办公室的时间不多，但我的电话并不多，因为医院建立了较有效的财务会计内部控制，不会因为一个人的离开影响工作，也不依靠领导来指挥工作，我们用的是制度、内控体系，我只解决例外的问题。如果下属问我的问题在制度中已经有明确规定，我会告诉对方去学习某个制度。慢慢地，大家习惯了从制度和流程中找到工作的操作标准，这样，制度的权威性就树立了起来，大家遇到的“例外”问题解决以后就知道要去修定制度，制度已经成为了医院持续改进管理工作的重要法宝。

内控加强和规范了医院经济管理，并促进了医院整体管理水平的提升。但内控是一个持续加强内部管理的循序渐进过程，很难在短期内见到效果，也不像其他工作容易出成绩。我认为加强内控*5的成绩就是规范了医院管理，保护了干部队伍，十年来没有人因为经济问题受到法律追究，同时，在这个过程中管理人才队伍的能力得到了加强。

本文来源：中国会计报；作者：苏红