“近年来，我常被问到的很多问题，已经无法用财务数据来解释，必须通过经营数据才能回答。”这是一家中国制造业上市公司CFO（首席财务官）发出的感慨。

传统的财务三张表已无法帮助企业应对未来的挑战，而这种变化背后的浪潮，也进一步席卷到企业“财务大总管”身上。

2017年2月，亚马逊的市值一度达到了3983.79亿美元，超过了美国8大零售商的总和。对于这家上市以来经历了20年亏损的公司，仅凭它的财务数据无法对其商业模式所蕴藏的潜力做出正确的判断。

对于CFO来说，要想准确评价自家企业和竞争对手的业务状况，他们就必须超越单一的财务指标，在转型的十字路口实现蜕变。

企业已不再需要传统的“账房先生”

德勤（中国）在其“勤创空间”内部设立了“CFO转型实践工作坊”，帮助企业CFO顺应时代变化，实现转型。德勤CFO菁英计划全国领导合伙人周锦昌向界面新闻记者分享了他们的调研结果——如今企业的CFO人选呈现出了更加多元化的分布趋势，不再局限于专业的财务人员，甚至有律师和IT工作者。

这是因为，CFO身份和使命正悄然发生着变化，“做账”工作已经不再是企业对他们的全部期望。

过去，作为经营者，CFO首先需要高效履行财务部门的核心职责，利用预算等工具维持企业内业务能力、人才、成本与服务水平之间的平衡；作为管控者，CFO需要保障和维护企业的重要资产，并通过三张财务报表向管理者、股东和投资者准确汇报企业的财务局面与运营状况。

“这是传统意义上CFO的两个角色。“周锦昌认为，大部分企业的财务经营与管理工作，已经被CFO妥善完成。

但是，随着全球经济前景不确定性加强、市场增速放缓，企业所面临的行业生态系统不断变化、数字化浪潮的波涛汹涌，财务工作的边界也在进一步消亡，和业务工作进一步融合。

仅凭上述两个角色，CFO远远不能帮助投资者或管理者有效控制成本、提高企业价值、吸引资本关注。周锦昌强调：“CFO不能只对财务数据敏感，同时也要对经营数据保持洞察。”

如今，企业开发一项新业务的首要目的未必都是赚钱，而在于构建自身的商业模式，如建设微信平台的意义就在于通过聚集大量用户，帮助腾讯实现“连接一切”的生态体系；京东、小米等在财务数据上尚未实现盈利的企业，已经通过“讲故事”为未来的事业版图构建基础，从而获得了高额估值，帮助他们持续投资；在消费升级时代里，企业所能吸引的消费者行为（consumer behavior），已经超越了短期利润，成为资本市场更为关心的内容。

CFO所领导的财务工作，不仅与金融市场、项目估价、风险管理息息相关，还要与产品研发、战略规划、企业核心竞争力建立其紧密互助的关系。周锦昌对界面新闻记者说：“财报好看的公司，未必比不好看的更具有发展前景。”

CFO的职能，已经从财务管理上升到了企业价值管理。通过揭示用户数据与财务之间的关系，帮助企业将数据变现，并实现事前决策，也是CFO的份内职责。

由此，勤创空间CFO转型实践工作坊着重强调新商业环境为其带来的另外两个角色。

推动者：通过促进企业上下的一致行为，帮助企业实现战略和财务目标，同时营造风险智能文化（一种自下而上的风险管理，通过数据、信息进行消化、思考，行动，然后成为一种智慧）；

战略者：以长远的眼光，协助CEO把控企业的关键业务方向，以及制订并购、融资、资本市场的长期战略。

这一转型趋势也得到了当事人的认同。根据德勤发布的《2016年第三季度中国首席财务官调查》，大部分CFO（78%）都认为随着信息技术对行业的渗透，自己迫切需要突破传统财务视野；几乎所有民营企业CFO（94%）均表示他们在积极参与业务转型，并作为核心管理层成员参与转型战略的制定。

其实，一名优秀的CFO往往是总裁/CEO最有力的候选人之一。

放眼全球，CFO接替CEO的案例屡见不鲜，百事CEO英德拉·卢英德（Indra Krishnamurthy Nooyi）、西门子CEO乔伊·凯瑟（Joe Kaeser）、前爱立·信CEO詹·弗莱克哈默（Jan Frykhammar）、新浪董事长曹国伟、天猫总裁张勇都是从企业内部的CFO起家。

这是因为，作为财务工作的总负责人，CFO对于企业战略的引导和业务的预判具有天然的优势。他们需要持续和组织的各大条线进行沟通、调查和合作，对每个部门的业务需求与经营状况都了然于胸，从而制作预算、经营财务命脉、管理公司资产。因此，与其它领导者相比，CFO们的经营视野往往更加开阔。

如果你的企业能有一位卓越的CFO，他往往能够在关键节点或救你于水火之中，或帮助你开疆辟壤。原联想集团高级副总裁兼CFO马雪征，就曾因主导联想与IBM PC部的并购案而名声大噪。巨力集团副总裁兼CFO徐向荣也曾表示，CFO应该“放在公司副驾驶的位置，这样能时刻提醒企业在行驶过程中可能会遇到的风险”。

德勤对此也深表认同。周锦昌认为，CFO一旦完成了上述的四个角色，即可成为企业内部仅次于CEO的二号人物，甚至是CEO最有力的接班人。

但是，如果企业的CFO仍只在财务的一亩三分地内原地踏步，不成长为企业的推动者和战略者，他所具备的协同优势就会形同虚设，让企业的财政工作成为无水之源、无木之本，使战略部署失去缺乏财务臂膀的支持。最终企业会在无形中放缓变革速度，被不断崛起的竞争对手迅速甩在身后。

尽管董事会和CEO都急需CFO成为其战略上的合作伙伴，监管其它关键运营环节，但是，能同时完成“四个角色”任务的CFO还在少数。周锦昌向界面新闻记者表示：“在我们工作坊的调研中也发现，多数CFO只做到了经营者和管控者这两种角色。”

随着企业对其职能的要求不断提高，CFO人选的更替也更加频繁，这对组织的稳定性造成了不良影响。

其实，作为企业治理结构发展到一个新阶段的产物，CFO（Chief Financial Office）最早出现于20世纪70年代的美国。他们同时进入董事决策层和经理执行层，以股东价值创造为基础，参与公司战略，从而对企业管理起到重要作用。

安然、世通等系列财务丑闻引爆之后，美国有关法规规定，CFO应当分别向管理层的CEO和治理层的审计委员会汇报工作。这种双重身份，使他们在企业战略设计和实施方面，更被寄予厚望。

成熟、合理的组织结构和足够的授权空间，是CFO可以完成进化和发挥价值的前提。

在周锦昌看来，国内的很多企业尚未为CFO提供更为自由的施展空间。部分企业，尤其是国企大多没有CFO的专门职称，财务工作的*6负责人被称呼为财务总监或总会计师，这两者在实质上其实存在着较大差异。

总会计师虽然可以在财务分析、财务营运、税务、风险管理上发挥作用，但是“推动者”和“战略者”这两个角色，则由总经理代劳。因此，一旦*6的财务领导者沦为“账房先生”，企业战略往往无法顺利地通过财务手段来进行把握和调整。

这一现状已有改善——中国企业在世界500强中的数量每年都在增长，组织结构在不断优化，CFO的素质水平、地位作用也在与国际接轨。但是，周锦昌指出，从总体看来，中国企业CFO转型瓶颈的关键在于两个因素——CEO/总裁虽然对CFO提出了更高的要求，但是未能为其提供足够的授权空间；CFO自身未意识到转型的紧迫性。

“如果CEO觉得CFO要做的仅仅是帮助自己管账和报税，那么CFO就没法转型。”因此，在德勤“CFO转型实践工作坊”180天转型计划中，除了CFO本人需要从实践、人才、人脉关系三个方面实现突破，德勤还要与其CEO展开对话，帮助他们认识CFO对于企业战略和部门协同的重要性。

“我们不引导CFO怎么去做财务。怎样去用有限的时间去做最有效的工作，怎样去培养财务部门的人才，怎么与股东、CEO、不同部门建立良好的工作关系更为重要。”

同时，企业也需要帮助、支持CFO通过经营数据、管理数据的本职工作，主动参与到企业战略的策划与执行中来，挖掘出自己的新角色。比如，很多中国企业都设有财务部，CFO可以依据企业的战略部署提议成立服务共享中心。目前很多跨国企业都已经在印度、越南等低成本国家建立该机构，将分散、重复的非业务职能进行整合、优化和重组，帮助业务部门专注于更具战略意义的经营活动中。

在过去，业务部门对财务部门的心态颇为微妙，他们既需要分到预算，又要防止自身的指标被削减。因此，不提供业务帮助的CFO常视为阻碍其发其展的壁垒，从财务数据中得出的结论也很容易遭到员工的反对，业务与财务之间的紧密联系被进一步疏离。

其实，CFO可以利用自身的沟通优势，将各个部门串联起来，使组织行为进一步向战略方向靠拢。比如，CFO可以联合CEO、CIO共同推进企业的数字化变革，向IT部门获取大数据信息，通过销售部门了解品牌的消费者行为，最终帮助企业制定市场路线，通过财务投资来引导业务支持。

“未来，合格的CFO必须是快速学习者（quick learner）和卓越的沟通者（great communicator）”。周锦昌向界面新闻记者表示，会计工作已经不是衡量CFO的首要标准，CFO的转型之战关键在于其对于业务知识的全面掌握，和基于战略的内部协同，最终成为企业的瞭望者，帮助掌舵人制订未来征途的方向和起航的路程。

但是，要想实现这一图景，需要努力的不止是CFO，还有掌舵者的进一步信赖和授权。
本文来源：界面新闻