“财务共享”一个近期引发了无数财务人恐慌的词。
在百度中进行关键词搜索,已经有超过一千万条的结果,而摆在10年前,还几乎搜不到任何的精准记录。
共享服务的国内“试水者”——中兴
财务共享服务起源于美国,后来又发展到欧洲,在近三十年内才传入中国。
中兴算是“共享服务”传入国内后,第一个试水者。从2005年开始,就谋求建立本土企业第一家服务共享中心,到如今,已将规模扩展到全球107个地方,近8万名财务人为其服务。
具有中国本土特色的“共享运营模式”也营运而生。如今国内不少共享服务的标配技术,都是以中兴的实践为“参照”,从而进一步设计和开发。
让CEO兴奋、让财务人恐慌的“共享中心”,究竟是什么?
“财务共享”实质在于共享同一套服务体系。所有的事业单元都可以共同分享来自于这个平台的专业化服务,从而大大提高了效率、节约了成本。
财务共享是个系统型工程,究其根本,是人员、组织、流程、系统,尤其是传统财务人思想观念上的再造。试图通过一种有效的运作模式,解决公司财务职能建设中的“重复投入”、“效率低下”等弊端。
在财务领域,共享中心是基于统一的系统平台、ERP系统、统一的会计核算方法、操作流程等来实现的。
对不少企业来说,尤其是部门臃肿的大型企业来说,财务共享中心的建立,绝对是企业发展的“必经之路”。但与此同时,也给传统财务人带来了挑战:
传统的、机械化的、流程化的操作步骤逐渐被取代,对财务人的要求也会发生转变。财务共享中心的每个人,只需完成整个账目处理中的一个或某几个环节。
例如,应收账款一项,对中、日、韩的分公司,都是同样的业务内容。财务共享中心建立后。同一个财务人员就只需要处理某几个国家同一账目处理环节,而不是像原先一样,做同一个国家的全套账目处理。
能适应这样变化的财务人,会拥有更多的机会,而完成不了只能转变的财务人,面临的只能是不断“边缘化”的命运。
共享服务中心建设中,最“关键”的四要素:
1、组织人员:在财务共享中心的建设中,需要先对共享服务中心、原有组织的汇报关系、管理关系进行定位。设定共享服务中心外来的内部构架,按照专业化进行分工、分组。
2、流程再造:从识别,到提取,再到具体的合并和再造过程,封装。
3、信息系统:共享服务中心绝不仅仅是上一套信息系统,但是高效运作一定离不开先进的工具平台。
4.选址:财务共享中心不一定要安排在总部所在地,全球范围任意的适合运作的绿色空间,或者是有一部分事业单位去运行的褐色空间都可以考虑。
当然除此之外,一个共享服务中心的建立还需要考虑到一些细节,像时差、服务备份、人员安排等等。
玩砸了的“财务共享中心”——收益远偏离预期?
不少企业建立了财务共享中心后发现,很长一段时间内,并没有获得预期的收益,甚至,相差甚远。而其中的“症结”往往就出在管理上。
财务共享中心区别于传统的职能型部门,需要一套相对应的生产管理方式,而不能像之前一样,一概而论。
其中,最关键的,就是几个因素:
生产能力(通过人均服务的员工数、人员结构来考量):不难发现,在企业财务共享中心建立后,不少企业的财务人数量大大缩减,不少传统精通核算的财务人逐渐被边缘化,而拥有着CMA、ACCA GBS等证书的新式复合型财务人却开始备受青睐;
资源安排:尽量缩短每一条业务链的周期,找到提供每一项服务的关键路径,考虑到每一类服务的等待时间,以及在资源重组的情况下,资源的循环会受到怎样的影响。
考察标准:考虑整个共享中心的运营,可从成本质量、交货时间、行业标准、市场上的最佳实践、竞争对手,对比整个指标的情况,去考虑完整的运营管理体系。
有人说,“财务共享中心”就像一夜爆红的“网红”,突然的到来,让不少财务人都危机感满满。
可这样的评价并不中肯,对比生命力“短暂”的网红,明显,财务共享中心,有着更加可观的未来,而且,正潜移默化地影响着很多财务人的生活。
继续驻足原地,在财务幕后当着“账房先生”,终将被边缘化。也许是时候拎起神,开始给自己的未来做打算,逐渐转型,利用闲暇时间去高顿充电,成为更加高端的财务人,掌握更多的主动权,而不是未来被这个行业所淘汰。
▎本文作者:温言,高顿财经签约作者,ACCA持证人,留英海归一枚,待过“四大”,混过500强。擅写各类职场故事,从真人、真事中,品味人生百态。本文为原创文章,欢迎分享,转载请注明来源高顿。
 

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