改革与转型是中国经济在2014年的关键主题词。作为宏观经济缩影之下的微观体，企业早已奔赴在改变和转型的前线。
　　应对环境和市场不可预测及随时可能发生的变化，战略调整的同时，财务推手应该发挥调度中枢的角色，建立完善的预防风险、发现商机的“后视镜”式企业绩效管理体系。
　　为此，我们选取了GE数字能源和明捷澳门两家在商业模式和运作模式上形成“新”与“旧”、“轻”与“重”鲜明对比的海外领先公司，作为当下研究转型中财务推手作用的观察窗口。
　　GE数字能源：财务动力
　　管理细化的背后，离不开浦蔚涛在跨团队协调上的沟通能力。
　　从通用电气(中国)有限公司(以下简称为“GE”)数字能源中国区财务总监变为“数字能源输送全球财务总监”，浦蔚涛和他的中美财务团队，共同经历了一年多时间。
　　2012年下半年，GE正式将与医疗、金融并立的能源部门(GE Energy)分拆为三家独立子公司——通用电气电力和水处理、油气以及能源管理，数字能源被划归到能源管理分支。不同于前两者，GE数字能源的定位在智能电网配电输送设备和解决方案提供。
　　浦蔚涛表示，“数字能源”体现了智能电网对数字化控制的依赖。GE数字能源在智能电网领域应用颇丰，例如，GE数字能源的Small world产品可以监测电网的运行，迅速定位故障的发生地并对故障进行远程分析、做出干预，从而提高了电网的安全、稳定和效率。
　　无论是智能电网市场，还是清洁煤领域，都符合未来十年中国能源市场的发展趋势，而GE看中的也正是这一市场价值。准确而言，通过分拆，GE能源在中国的业务分配更为细化，也更为广泛。另外，事业部的细化也提升了GE对能源市场的关注等级，特别是在后金融危机时代。
　　挺进高速激增异国能源这一敏感市场，GE选择了与中国输变电行业的冠军合作，建立全球战略联盟。2013年八九月间正式完成的一项对GE数字能源意义重大的资产“交易”——GE33.83亿元入股中国输配电一次设备龙头央企中国西电集团公司(以下简称为“西电”)，GE持有15%的股份，成为西电的第二大股东。
　　浦蔚涛在两年多时间里参与并见证了这次被GE数字能源评价为“取长补短，优势互补”的资本交易。
　　合作背后的“财务角色”
　　早在10年前，围绕能源改造，GE就推出了“绿色创想”系列市场计划，很多场合中都可以听到GE全球CEO弗里·伊梅尔特(JeffImmelt)不断重复的“green is green”。在分析人士看来，GE数字能源注资西电，可以视为是国际先进的二次设备技术方与国内*9大输配电一次设备生产方的联姻。
　　虽然在与西电的并购中，几乎占用了浦蔚涛60%～70%的时间，“那段时间确实很累，但却是我个人非常好的一次经历。”时至今日浦蔚涛略带回味地总结。在此项目之前，浦蔚涛的主要工作是GE数字能源众多产品线的内部管理，目标是使多样化的输变电产品在中国市场有更好的表现。与西电的合作议定过程很漫长，但这也给了浦蔚涛深入操作财务并购体系的机会。他全程参与了尽职调查、估值、沟通、谈判订约与整合营运。而值、沟通与对并购交易的前期安排，成为“浦氏财务角色”最突出的三部分。
　　因为无论如何GE最终都将要购买西电15%的股份，因此比较好地把握其市场估值成为首要工作。浦蔚涛对此做了很多细化性研究，以便形成对整个行业及西电深入的了解。时至今日，在浦蔚涛的办公室里仍可见到当时从各种渠道搜集起的一堆堆资料。
　　浦蔚涛所强调的沟通，已经不单纯是英语与汉语间的“翻译”，这份沟通既包括中美两国运行的不同会计准则体系与税务体系的沟通，还要包括法律与两个团队间的沟通。就税务方面而言，GE是美国的上市公司，非常强调合规，美国政府也把GE此次与中国央企的合作看做是“一场审慎的购买行为”，因此西电必须提供大量的信息以适应美国税务监管的要求，无形中增加了复杂性系数。当然在浦蔚涛看来，财务本身就是一种语言，但是选择怎样的角度来沟通就成为有趣和独特的地方。两年多来，据浦蔚涛的观察，西电是值得尊敬的对手和伙伴，更为重要的是，这个“对手兼伙伴”的财务团队曾经历过央企重组上市等复杂的财务资本运营。
　　在谈及前期的准备或是“帮助”时，浦蔚涛看重的是超越财务体系的问题，为团队提供一些商务或技术转让的专业帮助。在进入GE之前，浦蔚涛曾有机会去运作有着完整商业价值链的公司，例如属于家电制造行业的阿里斯顿(Ariston)，浦蔚涛担任了中国区CFO职位。同时，华东政法学院法律研究生课程，也对浦蔚涛代表GE进行谈判、理清双方法务关系有所帮助。
　　GE的精细化
　　GE的管理之术被众多企业尊为范本，其中的财务管理也不例外。浦蔚涛坦诚，“精细化管理就在我们GE的血液中，已经变成了GE企业文化的一分子。”
　　近来GE提出了“simplification management”(简约化管理)，其核心是指标体系下，从生产端质量改进措施、到销售端订单的形成与最终达成，都要反映出对客户的响应速度。当公司成为一个“庞然大物”，简约化管理等同于一项浩大的工程，因此在GE这也是一项“CEO工程”。在浦蔚涛眼中，财务既要帮助公司其它部门做分析、预测，另外财务本身也需要简约化、做减法，且这是一个持续改进的过程。据悉，由于历史悠久、全球化生产运营以及产品线和区域布局比较广泛，GE并没有在全球使用一套ERP系统。因此，GE的财务简约化管理是从尽量减少各种版本的ERP系统开始。在此过程中，GE会相当注意“保持平衡”并建立起“全球运作中心”这样的组织，把财务基本的一些管理、会计活动分成细化的条块，然后再进行集中化的服务。浦蔚涛认为，GE的精细化管理仍有很大的空间去完成，“精细化管理时代，减少浪费、为客户创造最为关键”。
　　围绕“为客户创造价值”这一核心，GE收购的、位于美国佛罗里达一家小型变压器生产工厂得到具体实践，而这一案例正是由浦蔚涛的财务团队操作。该工厂此前面临的管理难题是产品品种多且非标准，订单交货周期短等，GE从垂直整合、卓越中心、工厂时间管理、SWAT团队及联合国工厂五个方面着手其转型化改造。在推动精益生产后，即使经历金融危机，每年销售仍取能保持2位数的增长，利润在20%以上。
　　垂直整合即生产中的绕线和钢材切割等细小工艺都在工厂内自行完成，而非外包，这样做*5的好处是可以快速地响应客户。卓越中心体现一专多能，工厂内每一个工位都是利润中心，都有严格的投入和产出的考核，为了取得优异的营运和财务指标，每一个工位都变成卓越中心。工厂时间管理旨在小而多的紧急订单提供差异化服务。为了平衡工厂的产能，GE鼓励客户早下单并给予一个灵活的供货期，工厂就减少甚至避免工厂产能放空。SWAT团队则指特警，GE能源管理业务部门为了推动各个工厂的持续改善，从不同事业部门抽调精兵强将组建SWAT团队深入到各个工厂发现改善的机会。而联合国工厂则体现出出该工人来自五湖四海的特色。这些员工除了语言初始阶段有障碍外，大多数在原本的国家内就已经是熟练工人，甚至是工程师。
　　非专业人士的“职业拼图”
　　“改变与转型”，对于在中国企业管理层中的CFO或是CEO，都是需要重复面对的话题。“改变”对于已经历过金融、食品、家电制造、化工以及能源等六个不同行业，在财务领域深耕了20年的浦蔚涛而言，意义也许更为深刻。
　　浦蔚涛并非财务专业出身，他也用其“职场拼图”验证了自己的认识与思考。1988年进入大学后的他选择了属于“万金油”似的工业外贸专业。在泡图书馆的日子里，浦蔚涛开始接触到如何记账及税务等相关知识。
　　农业银行的国际结算成为浦蔚涛的*9份工作，很快他遇到一个问题，即如何才能让买卖双方对进行的交易都感到满意，众多支付方式的选择浮出水面。在工作中，电汇、信用证等不同的支付方式，培养了他对风险、安全和效率的职业敏感。直到今天，凡是涉及到资金安全，风险管理的意识仍然让他收益无穷。在专业能力准备的同时，机会出现，联合利华在上海附近投资建立6000万美元的厂，浦蔚涛正式成为一名管理会计经理。
　　至今，在谈及之前的外企雇主时，仍可以体味出浦蔚涛的感谢。无论在联合利华、西门子、阿里斯顿抑或欧瑞康、美国翰森化工这些公司，无论是强调“世界一流的生产”或是“System First”，所谓的“白纸理论”确实在浦蔚涛身上发生过化学反应。“那段时间，我的人生被他们画过、写过，也给了我很多尝试创新管理手段的机会。”财务不再停留在算账水平，而是向非常强调运作管理型的CFO靠近。“用一种发展的观点看，财务本身就是一种对经济活动的准确反映、预测以及实施控制的行业，因此，你拥有一个比较宽泛的知识背景，绝对给了你很多的优势。”浦蔚涛这样总结。
　　如今算起来，浦蔚涛进入以管理严格着称的GE也有快七个年头了，身为GE数字能源财务总监的*9项任务就是对原本的传感器、工业检测两个事业部门进行财务整合，在此基础上，将GE原本多个商务平台，整合为一个管理平台。通过*9项工作的完成，GE教给浦蔚涛的是“不要追求完美，而要勇于改变现状”的工作准则。此外，在价值链管理的上游，GE数字能源不仅强调在中国的生产，也重视在中国的研发工作。因此，当中国研发团队生产出形似iPad的手持式探测仪时，GE数字能源的CEOAlbert还为此得到了“全球成长奖”。
　　明捷澳门：财务的“服务性”管理
　　身处服务业之中，张艺更加强调对业务体系的“服务性”管理。
　　澳门国际机场成立于1995年11月，是中国澳门特别行政区内*10的机场。处于香港、广州、深圳、珠海四大机场严实包围和狭小生存空间中的澳门国际机场，自兴建之日起便备受高度关注，并且在一片争议声中保持稳健发展。“麻雀”虽小，但其服务水平却是一流的。
　　明捷澳门机场服务有限公司(以下简称“明捷澳门”)前身为澳门机场服务有限公司，专为澳门国际机场提供航空服务。明捷澳门是由多家空运企业及全球*5的航空地面服务集团之一的明捷航空服务集团所组成的合资企业。其中明捷航空服务集团的全球网络跨越超过30个国家的144多个航站，客户网络超过500家，每年处理100万个航班和160万吨货物。
　　明捷澳门几乎是和澳门国际机场同时成立并运作起来，这家专业的地勤服务公司与机场管理局及有关部门紧密合作，为在澳门国际机场运营的各航空公司提供全面服务，其中包括：客运服务及航务、地勤服务、货运服务、飞机维修及工程、机舱清洁、地勤器材维修等方面。明捷澳门财务总监张艺表示，“在上个世纪90年代中期的澳门，航空业是个崭新的行业。公司的创立者在股东结构及框架设计上颇具战略眼光，选择中西方各具专业水平的代表公司作为主要股东，使得公司从诞生之日起就具备了相当的专业化水平。”
　　自澳门机场启用至今，明捷澳门已投入充足的设备、基建及资源去配合机场的未来发展及需求。明捷澳门现有员工超过600名，同时拥有多项令人引以为荣的高效能设备，包括多功能货运仓储、可容纳747型飞机的机库、先进的培训设施、卓越的计算机操控中心及信息网络支持等。
　　航空旅游业是一个市场敏感度非常高的行业，两岸三通给其带来了不小的打击。张艺表示，在两岸三通之前，很多往来内地与台湾的旅客及货物需要在澳门机场进行中转，因此在2007年前后，澳门机场服务公司的业务量达到了高峰。不过两岸三通和2008年金融危机之后，却打击了这一上升势头，整体业务量有所下降。早已预测到两岸实现直航后将给机场营运业绩带来影响的澳门航空公司的迅速转型，加大内地航线网络的运营，寻求向更多亚太地区发展。据张艺介绍，“现在越来越多的亚太区域航空公司陆续把澳门作为一个新航点加入运营网络，客运业务迅速回升;在货运方面，尽管在航线网络等方面有不足，但未来希望能借助港珠澳大桥的机遇，在珠三角区域另辟蹊径，找到适合澳门机场的货运增长点。”
　　力争服务延伸
　　目前在澳门机场，除了公务机业务，几乎所有的民航班机都是明捷澳门来服务。张艺告诉记者，“2012年我们服务的飞机有19500架次，2013年是22600架次，在一个比较良好的成本收益结构中，很显然我们服务的飞机越多，利润也就越大。”
　　但是是否能用服务飞机的架次来衡量一家从事地勤服务的运营业绩呢?张艺认为，“虽然一些通用的效率指标也许未必能用来解释不同的机场服务公司的情况，就拿服务飞机的架次来说，有些机场服务公司服务飞机的架次虽然不多，但是可能服务对象都是宽体机，相对于服务架次多，但是飞机多为窄体机的公司来说，服务飞机架次的多少不能完全反映公司的业务量。如果用这个指标来对公司进行效益推算的话，就会相差甚远了。”
　　地勤服务行业的特殊性并不仅在于此，经营场所和服务目标的固定在很大程度上制约了这个服务行业的灵活度。张艺强调，影响行业发展的*5市场因素就是政策，比如2007年的两岸三通对往来台湾的中转业务影响就很大。不过即使如此，明捷澳门还是通过加大延伸服务增强了客户的粘合度。“作为配套服务公司，我们积极配合澳门航空公司将运力和网络更多地延伸到国内和东亚市场，通过自己的努力来积极争取内地和东亚方面的客流。”
　　为了积极争取更多的客流，明捷澳门在延伸服务领域方面颇有创新，比如明捷澳门在澳门威尼斯酒店和银河酒店开展了办理酒店登机服务。张艺对此进一步做了介绍，“明捷澳门在酒店开设值机柜台办理登机服务，酒店客人在酒店里就可以直接办理登机和行李托运手续，一方面免除了在机场排队等候之苦;另一方面旅客可获得更多的休闲时间和更轻松的旅行体验，比如客人所乘航班时间在下午4点，然而他9点就打算离开酒店前往市区观光，通过酒店登机服务，旅客可以在酒店退房时直接办理登机手续，行李挂好行李牌并直接运上航班，客人就可以轻松出外休闲，之后在指定时间直接去机场登机。”这样的服务一经推出，就受到了酒店方面和旅客的好评，现在明捷澳门已经将这项服务延伸到了横琴和拱北关口及船运码头，很多游客因此受益。
　　预算与资金
　　张艺于2007年加入明捷澳门担任财务总监，在此之前她在国航从事财务工作多年。从国企工作环境到外企工作环境，对于张艺来说也经历了一个磨合的过程。为了能够融入管理团队，张艺选择了加入ACCA来提高自己的专业能力和外语沟通能力。作为明捷澳门财务总监，张艺的日常工作主要集中于财务报告、预算管理、现金管理和风险控制几方面。张艺坦言，在对明捷澳门的财务管理方面，股东之一的明捷航空服务集团在很多方面提供了不少帮助。“明捷航空服务集团是国际排名第二的地勤服务公司，有着完善的服务体系和管理体系，在财务管控方面，尤其是在财务报告体系方面有很多精细的做法可以借鉴，正是由于财务报告体系的规范严密，所以财务管理人员可以将更多的精力投放在预算管理和现金管理方面。”张艺如是说。
　　在预算管理方面，明捷澳门把总预算分解到每一个分部门，责任落实到每一个前线经理的身上，这也就意味着预算的深度是要具体到每一个业务部门的业务单元。与此同时公司的考核体系也与预算相结合，将关键绩效指标分解到财务、质量、效率等多个方面。绩效量化管理的推行，实际上也就扩大了预算管理的广度。
　　明捷澳门实施周预算和月预算的的滚动预算方式，准确迅速地为管理层提供实时有效的信息，清晰传达出来目前公司的经营状况。张艺认为预算工具可以帮助管理层对市场状况做出预判和应对策略，同时也可以对未来财务成果上的表现有清晰的认识。“在周预算和月预算之外，我们还有滚动的三年计划，使管理层和股东对未来的经营方向和市场动向有比较清晰的认识。”
　　在张艺看来，预算和资金的把控是她作为财务总监需要对企业时刻负责的一个抓手，尤其是资金。谈起资金管理，张艺显得尤为谨慎，这不仅和公司对资金管理的一向严谨的态度相关，更和现在逐年增加的经营成本所带来的压力不无关系。
　　在对于资金的风险把控上，明捷澳门对于新客户的资信审查非常严谨，在这方面明捷澳门明显受益于明捷航空服务集团全球化业务的优势。明捷航空集团在全球30个国家的144个航站开展业务，对客户信息的集中处理可以迅速地对潜在客户进行信用调查和内部信用评估，从而帮助合理制定信用合作政策、控制信贷风险。“在应收账款管理方面，我们每周一更新进度表，对未达款项及时预警;每周五对收款进度汇总，建立了严密的滚动监控制度。而集团每月定期发出的客户信用报告，更帮助明捷澳门及时调整收款政策，确保资金安全无虞。”
　　聚焦人力成本管理
　　作为服务行业，地勤服务公司的*5成本主要来自于人力成本。此外，在地勤服务中还配备一些特种设备例如飞机牵引车、集装箱装箱车等，设备购置及日常维护费用也是该行业资金流出较多的项目之一。张艺表示，“特种设备的购置不仅占用资金量比较大，时间也会比较长，普通的的设备都需要3～6个月的交货期，而部分特种设备交货期更长。设备的维护也需要投入一定的人力和物力。”
　　不得不承认，人力资源的迅速上涨已经成为机场服务行业世界性的难题。“澳门的失业率非常低，几乎是全民就业，并且工资水平在赌场酒店行业的带动下连年被动拉高，所以在人力资源的价格和数量方面，我们这几年受到了比较大的挑战，人力成本占比近年上升比较快。”但是明捷澳门对于客户提供的服务价格却一直保持比较稳定，因此张艺强调只能依靠加强内部管理来提高效率。
　　提高人员使用效率的方法很多，而且各个行业均有所不同，甚至同一个行业的不同公司方法都有所差别，很多企业倾向于采用更高效的信息系统来提高效率。明捷澳门同样借用了信息系统的手段。张艺强调道，“近年来我们的信息系统上得比较多，其中人力和设备资源配置系统是明捷航空服务集团当下的重点优化的项目，希望能借助信息系统将资源配置至*3算法。然而实际运营现场受诸多客观环境影响，造成计划偏离实际。管理层必须了解生产运行现场情况，能够解读数字背后的信息，更重要的是，管理层必须从经济、效率、效益三方面进行综合评估、决策、执行，才能最终推动企业的精益管理。而财务管理部门作为资源配置预算中心和绩效评估中心，无疑是最适合担当此项重任的，这也是财务管理部门的职责所在。”

 
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