2010年下半年洪崎行长接受《每日经济新闻》记者（以下简称NBD）采访时，民生银行[-9.95% 资金 研报]的“商贷通”余额刚过千亿，业内对民生银行喊出的“做小微企业的银行”这一口号质疑多于肯定——面对小微金融这一世界性的难题，民生银行凭什么就敢说自己能解决？
　　这次接受采访的洪崎坐在茶几对面的沙发上，回答问题时他始终面带微笑，语气和缓，他说：“今年小微企业贷款的目标是做到4000亿元，现在已做到3700亿元。”
　　从千亿元到3700亿元，民生银行用了不到三年的时间，小微金融已成为民生银行*5的特色招牌。而支撑起这块招牌的是民生银行决策层带领下，进行的持续创新。
　　这不仅没有引发那些猜测中的关于资产质量、资本消耗的问题，反而使得民生银行过去几年来，净利润在股份制银行中的排名一路向前——今年*9季度净利润排名第二。业内人士普遍预计，两年之内民生银行净利润将居股份制银行之首。
　　去年末民生银行通过的第二个《五年发展纲要》描述了这家“武功高强”的银行会将做些什么和怎么做，这仍然要看洪崎这位民生银行的创业元老的领导艺术。同时，民生银行的“武功秘笈”受到了各方高度关注。
　　而关于新崛起的互联网金融，由于其在小微金融服务各个环节上的优势，有颠覆传统金融可能，那么银行该如何面对？洪崎表示，马云是*5的竞争者，必须重视这种模式。
 
　　加速转型做“大零售”
　　2012年，民生银行董事会通过了第二个《五年发展纲要》，提出未来五年要有明确的业务定位和战略目标，加速转型、深化改革。其中重要的发展战略为“聚焦小微，打通两翼”，洪崎谈到，这八个字的核心解读就是整合资源。
　　NBD：民生银行*5的特色是小微业务，“聚焦小微，打通两翼”这个战略在业务落地中具体指的什么？
　　洪崎：之前的服务小微有单点突破的意思，零售、小微、公司业务各做各的，其实这些客户如果从产业的上、下游来说，他是有关联的，或者说微小、中小、大企业实际是个产业链。
　　第二个五年发展纲要中，董事长（董文标）提出聚焦小微，打通两翼，实际上是要把这些资源从内部开始整合起来，达到外部整合，发挥比较好的协同效应。
　　举个简单例子，我们有很多大企业也是民营企业，比如泸州老窖[-2.91% 资金 研报]，它上游有供应商，下游有经销商，而这些企业主要是小微企业。我们能不能抓住龙头，对它整体进行整合？这样风险就能控制，又能批量化的销售，现金流还能封闭运行，这就是打通两翼，聚焦小微。
　　小微是个集合点，它既是零售又是公司。现在小微企业和个人的储蓄账户、理财账户关联很大，它是动态的，销售中完全可以把个人的产品、零售的产品、公司的产品联系起来。从公司的角度看，下游经销商是小微企业，给一个个企业代发工资又是零售的业务，而这些老板又是私人银行的客户，老板底下的管理层又是财富管理的客户，这就是综合服务。
　　把原来分割的产品、分割的客户整合在一块，协同效应就出来了。
　　NBD：零售业务是银行比较传统的一块业务，为什么在今后会受到这么大的重视？
　　洪崎：因为利率市场化是两方面的，一个是资金成本一定要低，不能都是大额资金。如果都是零售结算账户，不论利率水平调整与否，结算账户的利率都是很低的，如果有广大的客户都是资金成本很低的结算账户，那么在资产端不论是做产业链还是做其他业务，同行存款利率上浮就不用担心了。
　　另一方面，现在贷款利率已下浮到这种程度，再下浮也没多大空间了。央行规定最多可以下浮30%，现在商业银行实际执行的利率也就是下浮7%~8%或者10%，再往下就不干了。
　　但是在存款端，央行规定上浮空间有多少，银行就能顶到多少。我们看到政策出来后，银行存款利率马上就上浮到1.1倍了，因为每一个客户，尤其是存款金额比较大的客户，对于各家银行的利率水平还是比较敏感的。
　　因此，一定要把零售的基础打好，但真正的超额盈利不见得来自零售。零售是做负债，能够为其他业务的合理定价提供稳定的利差。实际上，虽然小微的利差比较好，但是投行、公司金融、交易融资、信用卡、票据、托管等等这些业务也得强。如果盈利能力又强，负债成本也很低，那肯定会是个好银行，利率市场化或者其他来了就不怕。
　　只要成本低了，价格战一旦开打，其他银行就不见得能打得过我，所以必须多留几手，把短板补上，不能让强项受制于短板，一家有明显短板的银行在市场变化中间很容易受伤。
　　NBD：未来零售业务发展的目标是什么？
　　洪崎：一个银行不是单一的做一个项目，我们是一个完整的体系。未来零售板块占主要的，比如50%以上是零售板块，其余的是公司业务、金融市场业务、投行业务等。
　　在做这个转型的时候，不是通过单一途径去做，小微只是零售大板块中先抓起来的一个核心，抓住小微100多万客户。真正的战略是实现大零售战略，所谓大零售战略就是我们将以小微为中心，包括财富管理客户、高端客户，把零售业务的比重做起来。
　　NBD：这一轮宏观经济增速放缓的周期中，各家银行都在积极寻找自身的转型道路，您认为未来银行业发展的趋势是什么？
　　洪崎：现在每家银行都在根据自己的定位做，比如兴业的同业业务做得很好，招行零售做得好。这些有特色的银行都是有机会的，同时，一些银行现在也有些犹疑，不知道他将来要往何处走。
　　民生原来比较强的是公司业务，现在主要是通过事业部来做。中国经济目前处于中速发展阶段，如果利率市场化慢一点，银行不会分化的太厉害，一旦利率市场化加速，银行就要迅速做出自己的特色来。
　　另一方面我们也在补短板，以小微为抓手把我们的零售补起来。银行既要有稳定不变的基础，也要有自己的特色和变化的灵活性，这样将来有机会了才能该整合的整合。也就是说银行自身的武功要强，市场再怎么变化都能够适应，如果自己没有压箱的宝贝，随着形势变来变去太累了，哪一块不变我们就做精、做深、做透，哪一块变就以变的方式去适应，但始终是围绕着客户市场而变。
 
　　强化分行区域控制力
　　率先启动事业部改革的民生银行，在“二五”纲要中要求，分行承担起实施小微金融战略的历史使命，打造一批具有区域竞争力和影响力的重点分行。
　　NBD：为什么在未来五年内要加强分行转型？分行的具体职能会发生什么样的变化？
　　洪崎：中国在未来一定时间内，还是分行了解区域市场。这次为什么说转型呢？实际上，是强化分行在当地业务的规划和实施能力，而不在于把目标值和考核任务直接交给支行，这样会导致单点支行满世界跑去做销售。
　　现在核心是强调分行对整个区域的控制力、把握的程度以及对支行做什么不做什么的指导、测量和服务。将来这种服务水平到一定程度，总行可以实现数字化、信息化的营销，未来肯定要走这一步的。
　　目前全国各个地区特点都不一样，总行没那个能力把所有的情况都调查得特别清楚。因此说放在分行，是一个提升，把真正的经营管理和业务营销，从支行层面提升到分行层面，这是切合中国实际的，如果放到总行层面它就不太落地，不接地气了。
　　NBD：分行转型和事业部深化改革中，业务条线划分、业务配合和合作方面有什么样的规划？
　　洪崎：事业部是在总行的。分行的强化是从规划小微业务开始，到市场的方案策划、支行的专业营销，是整体策划的。分行更强调区域特色，怎么在这个地方形成对这个区域最有价值、最有发展前景、最有特色的产业的把控，抓住龙头来带动整体的产业链的金融发展，这就是分行一定要去做的，支行没这个能力。
　　事业部和分行基本是分开的，比如总行有地产金融事业部，分行就不做地产方面的业务了。现在在做的调整是，事业部和分行怎么样打通两翼，形成整体的交叉销售，这个是我们需要做的。事业部有很多大客户，它的上下游不仅有很多小微企业，也有我们的私人银行和零售的客户，怎么样去打通、整合这些资源很重要。
　　未来事业部还是朝着整合资源的方向，因为他们越来越专业，对市场的资源整合能力越来越强。我们的金融服务，是在经济活动中提供杠杆服务，融资、融智、融信息，“一加N”的服务，这个显然会消耗更少资本和资源。要实现战略协同，内部机制必须要建好，它是市场化的改革方向。
　　NBD：近两年也有不少银行在流程改造方面下工夫，但我们看到民生银行在推动改革方面的力度*5，成效也较为明显，什么因素促成了民生银行的改革执行力？
　　洪崎：就是体制和机制。民生银行的体制和机制是非常市场化的，如果是在国有银行，我考虑的问题也跟现在不一样，显然下面的人考虑问题也不一样。在我们这里，从董事长开始，一心想的是怎样把企业做好，让客户满意，把企业尽快做成有特色的、有效益的企业。
　　这其中是要冒许多风险，有许多坎要过。因为会有许多人不满，有许多想不明白的事，要闯过去，不是一帆风顺的，这其中很多东西是要有担当的。如果我们不闯出去，股东不满，就会用脚投票。因此做不好就不能获得社会的认可。当然，这也确实跟领导人的领导风格有关。
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　　必须重视“阿里模式”
　　对于小微金融，业内最初的质疑逐渐转变为学习与追赶，将小微金融服务纳入重点发展业务领域的商业银行也越来越多，阿里金融在内的互联网电商平台也举起了小微金融的大旗，民生银行将如何“突围”？
　　NBD：越来越多的商业银行开始重视小微企业金融服务，从经营模式到产品设计，出现了很多同质化倾向。竞争者越来越多，民生银行对下一步发展小微金融的模式有何计划？
　　洪崎：中国经济转型显然从产业转型开始，已到了拐点，第三产业的比重在逐步提升。这也是其他国家发展的轨迹，民营企业和服务性的小微企业在这个时期是一个增长期，也是现在经济转型中，政府特别重视的。这个时期有最重要两个问题要解决，一个是经济保持合理的增长速度，二是就业问题，小微企业对国民经济的贡献更体现在社会稳定和促进就业。
　　当然银行也有一定的社会责任，对一个银行来说，更重要的是能不能可持续发展。当前银行面临着利率市场化和金融脱媒的压力，所以要考虑大背景，从战略角度来考虑问题。一旦确定下来，就要把服务小微作为一个重要的战略去执行。
　　大家对这个战略方向是认可的，但做小微有技术性的挑战。小微企业的金融服务是世界性的难题。一个是风险控制问题，毕竟小微企业抗风险能力弱，小微企业的完整信息难以获得。二是成本控制问题，每笔单数很小，用款小、急、频，我们现在小微企业平均授信期限都是一年以内，基本上在6个月左右。
　　你怎么样去适应小微金融这种特点？银行的服务体系，从上至下都要针对小微这种特点，从体制、机制和流程上，一定要有自己的一套服务系统，这是个系统性问题。这几年，我们为解决小微企业这种问题，做了很多探索。
　　再一个，做小微金融一定要信息化，对控制成本、防范道德风险能起到很大作用。这几年，最开始我们做的是一圈两链，围绕批量化的核心展开，信息取得和管理都能解决刚才说的风险问题、成本控制问题。
　　后来，做了一些探索，建立专业化支行。现在有十八个行业，五十个支行是小微金融专业支行，比如珠宝，茶叶，石材，水产，服装等，也获得了银监会的支持，银监会已同意特批民生银行建设一些小微企业服务的专业支行，这是监管部门对我们服务方式的认可。
　　对分散的小微企业，我们通过牵头组建小微企业城市商业合作社，来把他们整合在一起，现在我们已组建了3000多家城市商业合作社。
　　下一步会将小微企业更加细分，原来贷款500万元以下的都是小微企业，现在把贷款50万元以下的微企业分出来，真正的微企业管理方式跟小企业又不一样。可以按照信用卡的经营方式，将业务放在柜台上处理，速度更快，真正运用大数定律，今天申请，明、后天就可以放款。
　　因此，民生银行这些创新，是对小微企业进行更加深入的研究。下一步要研究小微企业的生命周期、生命特征和服务方式，这样能够使我们的小微金融服务更加领先。
　　NBD：做小微金融的机构越来越多，您认为未来小微金融服务会出现什么样的趋势？
　　洪崎：这里面有三个问题。首先，全国小微企业有4000多万户，真正享受到金融服务的也就1000万，换句话说，仅占25%左右。也就是说，还有不少客户没享受到金融服务，所以说未来金融机构开展小微金融的空间还是比较大的。
　　其次，即使在美国，小微企业也不是全都得到了金融服务，它们也有将近70%享受不到金融服务，需要财政税收等国家政策来扶持。再细看，国外很多银行也都做过小微，最后留下来真正做小微的不多，为什么？有些做了一阵子发觉做不了，也坚持不下去，就撤出来了。我们为什么花那么多精力一直在探索，因为我们有信心，有战略和持续性。如果仅是看到别人做得好就去跟着走，最后都会发现做不下去而只有撤出去。
　　再一个，刚才说过的风险和成本控制问题，需要对整个银行进行体系化的改造，绝不是捎带着做就行，因为将来服务到一定程度，如果回头一看发现没有挣钱，那就不划算了。
　　至于马云，他是我们*5的竞争者。阿里金融是基于客户交易行为形成大数据，测算客户的交易行为特征，及时提供相应的金融服务，完全颠覆了传统银行的运营模式。
　　NBD：您提到阿里金融，确实它依托阿里巴巴[0.00%]的电商平台聚集了大量客户，在对微小企业融资的征信、贷款审批、还款方式等很多环节上，都打破了既有的概念，面对这个新的强有力的竞争者，银行怎么应对？
　　洪崎：必须要重视马云的这种模式，这是银行以前没有的。未来基于大数据基础上的小微开发方式，会改变我们传统的思维和生活方式，这是个大趋势，不是简单的说银行需要怎样应对。目前我们也在做自己的电子商务平台，还在准备中。
 
　　股价反映投资者认可度
　　自洪崎担任民生银行行长以来，曾经饱受投资者诟病的成本收入比持续下降，2009年至2012年，民生银行成本收入比由42.17%逐步降至34.01%。与利润的不断增长一起，各项经营数据的表现，进一步提升了民生银行在资本市场上的吸引力，从2011年开始，在银行股板块的波动中，民生银行的股价都扮演着“领头羊”的角色。
　　NBD：成本收入比近年持续下降是怎样做到的？
　　洪崎：两个方面，一方面增收，一方面节支。增收这方面，近年来，我们的专业化服务能力提高带来了中间业务收入增长很快，同时，我们的贷款定价能力较高，带来了利息收入的较快增长，所以近年来我们的营业收入增长很快。
　　节支方面，是在成本控制上下工夫。重点是关注利润率和费用率，这几年我们的利润增长和费用支出增长是匹配的，费用增量方面逐步在压缩。当然，基层也有人在表达不满，费用不够用啦。但你会发现这都是博弈，最后发现分行工作也做了，而费用与原来相比也在大幅度下降。其他国外的银行，他们也是对费用控制得特别紧，虽然在大的方面该花还是会花，但日常费用方面抠得很紧。
　　NBD：民生银行的股价在银行股中经常领涨或领跌，反映投资者对民生的关注度是很高的，您认为哪些因素会对股价造成影响？
　　洪崎：股价的波动反映了投资者对民生战略及战略实施的认可或者不认可。从2011年到现在，民生是银行板块股价上涨的领头羊，这证明社会投资者对我们是认可的。有时候波动大一点是对战略提出疑义的时候，再看一段时间，风险似乎并没有想象的那样高，股价就又上去了，围绕的都是我们的战略实施过程。
　　NBD：民生银行的第二个五年纲要中，提出要用五年左右的时间进入国内银行业的*9梯队，在具体经营数据上有什么具体目标吗？
　　洪崎：这是民生银行努力的目标，没必要设定具体的目标值。心有多大，舞台就有多大。把握住机遇就能做起来，不可能简单地靠规模。电商平台也好，亚洲金融[-1.71%]合作联盟也好，收购兼并也好，我想银行业会逐步进入到一个整合资源的年代，在整合资源的过程中，机遇就会出现。
　　零售是做负债，能够为其他业务的合理定价提供稳定的利差。如果盈利能力又强，负债成本也很低，那肯定会是个好银行，利率市场化或者其他来了就不怕。
　　小微是个集合点，它既是零售又是公司。现在小微企业和个人的储蓄账户、理财账户关联很大，它是动态的，销售中完全可以把个人的产品、零售的产品、公司的产品联系起来。把原来分割的产品、分割的客户整合在一块，协同效应就出来了。
　　即使在美国，小微企业也不是全都得到了金融服务，它们也有将近70%享受不到金融服务，需要财政税收等国家政策来扶持。国外很多银行也都做过小微，但最后留下来真正做小微的不多。
　　阿里金融是基于客户交易行为形成大数据，测算客户的交易行为特征，及时提供相应的金融服务，完全颠覆了传统银行的运营模式。必须要重视马云的这种模式，这是银行以前没有的。未来基于大数据基础上的小微开发方式，会改变我们传统的思维和生活方式。