房地产行业作为一个受宏观经济和市场因素影响较大的行业，房地产企业之间的竞争不断加强，无论是企业内部资源还是外部因素，均要求房地产企业特别是大中型房地产开发商加强全面的预算管理，不断提高企业管理水平和竞争能力。本文就房地产企业实行全面预算管理做一简要阐述。
 

　　1.促进企业落实战略目标。全面预算管理既是公司财务管理体系的核心，也是企业管理体系中的综合性战略控制工具，更是落实企业战略目标的重要控制手段。企业战略目标通过全面预算管理加以固化和量化，企业对各项预算的有效监控，将确保*5程度的实现企业战略目标。

　　2.优化配置企业资源。通过全面预算的编制和平衡，企业可以实现业务流、资金流、信息流和人力资源流的整合，协同各种业务活动和管理方案，使企业内部各部门、各环节统筹规划、协调行动，实现企业有限资源的a1安排使用，避免资源浪费和低效使用。

　　3.强化内部以明晰企业各层级管理人员的职责与权限。通过对全面预算执行过程进行动态监控，强化企业内部控制，有效地控制公司经营收支、财务结构和现金流量的平衡。

　　4.有效防范经营风险。全面预算管理作为公司整体管控的重要工具，针对战略定位风险、业务模式风险、投资风险、战略管控风险、运营风险等经营风险，坚持以控制风险为目标，进行事前、事中、事后监控，通过寻找经营活动实际执行结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。全面预算管理还可以初步揭示公司下一年度的预计经营情况，根据预算结果来预测其中的风险点所在，并预先采取一些风险控制的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。

　　5.有效提升经营业绩。全面预算和企业战略、经营计划、业绩考核、薪酬激励等紧密衔接，能够有效激励并约束企业追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用，切实提升经营业绩。在全面预算执行过程中，通过加强对成本费用的支出控制，有效降低公司的运营成本，通过关注收入和成本这两个关键指标的实现及变化趋势，促使企业对内外部环境的变化做出迅速有效的反应，切实提升企业的应变能力，有效提升企业的经营业绩。

　　6.促进房地产企业实施精细化管理。中国的房地产行业发展的时间还不是很长，整个行业的发展尚未达到成熟的程度，一度房地产作为一个高利行业，根本就无需考虑企业的精细化管理问题。随着房地产行业发展态势趋于平稳，且国家对房地产行业的重视，未来的房地产行业将实现良性发展，竞争将日趋激烈，这就需要企业进一步加强管理。全面预算管理作为一种成熟的管理工具，无疑将促进企业精细化管理，提高竞争力。
 

　　一般而言，房地产企业全面预算包括业务预算、资本预算和财务预算三个部分。

　　1.业务预算是反映企业在预算执行期内日常发生的各种具有实质性的生产经营活动的预算，是其他预算的基础，包括主要业务预算、项目进度预算、销售预算、库存预算、成本预算、费用预算等。具体讲，主要业务预算是企业预算中的核心指标，一般为：新签合同额、营业收入、营业成本、毛利率、净利润等;项目进度预算，根据企业自身需要控制的进度节点进行编报，主要指标为：项目定位策划完成、施工图设计完成、施工许可证和开工日期、预售证取得、基础工程达到±0、主体封顶、竣工验收、交付客户等时间节点;销售预算，可选择预计的签约销售面积、签约销售额、回款额、销售费用等指标预算;库存预算，是指取得预售证达到销售条件但未售出的产品库存量。主要预算指标为期初库存面积与货值、新增可售面积与货值、销售面积与货值、期末库存面积与货值以及产品的去化率等;开发成本预算，主要选择成本控制中的关键点;项目投资预算，主要以项目总投资额、剩余投资额、净投资额、未开发土地储备等指标为预算目标;费用预算包括销售费用、管理费用、财务费用三个方面，具体指标可根据财务报表中的科目及管理需求进行设定。

　　2.资本预算包括固定资产投资预算和无形资产投资预算，具体指标根据会计准则及实际情况进行确定。

　　3.财务预算包括融资预算、税金预算、资金预算、财务报表和管理报表五部分。融资预算中融资额及融资成本是不可缺少的两个指标，其他像银行借款、非银行金融机构借款、股权筹资等指标可根据需求选定。税金预算包括预缴税金和应交税金两部分，预缴税金涉及到的税种主要有营业税金及附加、土地增值税和企业所得税等。资金预算包括资金的流入、流出情况，为了加强对资金的有效监控，在年度预算的基础上需滚动编制月份资金预算。财务报表由预计利润表、预计资产负债表、预计现金流量表组成。管理报表用于测算整个项目的利润水平、投资回收期及投资收益率情况，通过分析可验证其能否达到计划任务书的预定盈利目标。财务状况和经营成果预算可以选用在编制过程中，可将预算指标固化到表单中，便于在预算执行过程中的控制、分析及考核使用。全面预算编制表单要考虑以下三个方面的因素：*9，预算编制表单与编制内容要一一对应。在预算编制表单中要体现房地产业务特点、管理重点、战略意向等内容，这是全面预算编制表单设计的基本要求;第二，全面预算表单要呈现系统性。全面预算编制内容之间是相互关联的，因此，相应的编制表单也是一个有机的整体，表与表之间有着严格的勾稽关系;第三，有效利用信息化手段。全面预算的编制工作量较大，要通过信息化手段固化预算编制、分析表单及预算管理流程，要以全面预算管理为主线，并与其他相关业务系统集成，按管理需求形成企业管理决策的信息平台。
 

　　1.建立全面预算管理组织体系。为统一管理，企业应建立全面预算管理委员会、预算管理办公室、预算管理责任单位等三级组织。全面预算管理委员会是全面预算管理的领导机构，其主任(委员会的负责人)由企业负责人担任，负责制定全面预算管理的基本原则和目标、审核和调整全面预算实施方案、协调预算实施过程中出现的重大问题、对全面预算实施结果进行考评和奖惩。预算管理办公室是全面预算管理委员会下设的预算管理日常工作机构，由企业内部相关职能部门组成，需明确牵头部门，并配备专职预算人员，负责预算管理的日常工作。预算责任单位，是预算管理的参与与执行机构。企业范围内的各单位、各部门均为预算责任单位，主要负责编制本单位预算;执行预算目标，并落实预算控制措施;定期进行预算分析，并提出管理改善措施;根据预算执行情况，进行预算调整申请发起;协助预算考核部门进行预算考核相关工作。

　　2.建立全面预算管理的相关制度。为保障预算实施效果，企业要以全员为基础、全过程为标准、全方位为要求，建立全面预算管理的相关制度。主要分为三个方面，一是全面预算管理制度，是全面预算管理的指导性、程序性文件，整合程序文件中的相关要求，结合企业自身管理特点建立符合管理需求的全面预算管理制度，包含全面预算管理的组织和职责、全面预算管理的内容;二是全面预算管理流程文件，是全面预算管理方面的程序性文件，要适合全面预算管理相关人员的实际使用，包含全面预算的编制、执行与控制、调整、执行分析、考核等方面责任中心的权责及工作流程;三是各种管理制度及办法，是企业基础性管理文件，用于指导各业务和财务管理的具体工作，是全面预算管理的配套管理办法。

　　3.建立适应本企业的全面预算管理流程。全面预算管理是一个闭环的全流程管理体系，不能停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥全面预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。全面预算管理的闭环流程应包括：预算目标制定与分解→预算编制→预算执行控制→预算监控分析→预算调整及预算考核。

　　4.预算执行控制。企业的预算方案一旦下达，就具有指令性。各预算执行单位必须认真组织实施，将预算指标层层分解，形成全方位的预算执行责任体系。依据重要性原则与经济效益原则，结合地产行业的业务特点以及管理重点，应将“成本费用”、“资金支付”确定为企业预算控制的重点内容。

　　5.预算监控分析。全面预算监控分析主要用于跟踪全面预算的执行和完成情况，比较实际与预算的差异，分析差异原因，制订改进措施。企业可按自身的管理需求按月、季度、半年度定期进行预算分析。

　　6.预算调整。预算一经批准下达，一般不得调整。在预算执行过程中确因市场经营环境、监管政策等发生重大变化导致预算编制基础和假设产生重要变化，或发生重大临时预算项目，或出现重大不可控因素等，可以申请调整预算。

　　7.预算考核。预算考核是全面预算管理顺利开展的重要保障，能够准确衡量企业经营成果，保障企业战略目标和预算目标的实现。考核应采取定量考核和定性考核相结合的方式。定量考核是对量化指标按所占权重进行得分计算;定性考核主要指标是预算编制的及时性和预算数据的准确性，采取加减分形式进行考核。预算考核结果必须与薪酬、培训及职业生涯发展等紧密衔接，以保证预算的严肃性和科学性，有效强化全面预算管理的导向作用。