招商银行[0.88% 资金 研报]行长马蔚华笃信巴菲特的“护城河”理念。这些年，他一直在不断修筑和拓展招行的“护城河”——一种令招行可以保持可持续竞争优势的结构性特征和其他对手难以复制的独特品质。

　　然而，近年来，随着利率市场化的推进和金融脱媒的加剧，同时，民生、兴业等一批凭借特色化发展路径而迅速崛起的股份行又在奋起直追。在中小商业银行竞争格局发生巨大变化的当下，招行如何巩固既有的优势地位？

　　近日，马蔚华在接受《*9财经日报》采访时表示，未来招行一方面要维持原有的优势，把零售业务“做深做透”；另一方面则要再造第二个优势，即“两小”战略。“只要这两个优势建立起来，招行就能得到一个长远而稳定的成长。”

　　而与此同时，马蔚华指出，以降低资本消耗、提高贷款定价、控制财务成本、增加价值客户、确保风险可控为主要目标的“二次转型”还将继续推进，“从观念到行动都要不断地适应这个市场的变化。”
 

　　“深耕能力决定竞争力”

　　在马蔚华看来，就目前的银行产品而言，并不存在太高的技术壁垒，仅仅是产品的创新可复制性太强。而一个零售品牌和体系的打造是很困难的，也是难以复制的根本性的优势。

　　“招行应该沿着现有思路把已有的东西‘做深做透’，比如网上银行要做到*4的客户体验；财富管理要给客户创造*5的价值；个人信贷则要在风险可控的前提下做到又快又好。”他指出。

　　根据招行刚刚发布的2012年业绩报告，招行零售业务的增势依然强劲。截至2012年末，招行零售银行业务税前利润达187.07亿元，比上年增长32.79%，占全部税前利润的31.40%，同比提升1.50个百分点。

　　而在判定银行零售业务强弱的传统性指标——储蓄存款方面，截至2012年12月末，招行零售客户存款总额达8637.70亿元，比上年末增长14.97%，其中活期存款占比为58.26%；零售客户存款总额占招行存款总额的35.60%。

　　尽管上述指标仍领先于同业，但在马蔚华看来，随着利率市场化的推进和金融脱媒的加剧，储蓄存款的指标性意义将会日益减弱，它并不能帮助零售业务形成真正的竞争力。

　　马蔚华认为，只有不断通过创新去深耕原有的业务领域，才有可能形成差异化的竞争力。而未来则要努力扩展和巩固招行的“护城河”，进一步挖掘“大零售”的扩张力。

　　事实上，早在几年前，招行便开始调整思路，希望把传统的银行零售业务对于储蓄存款的依赖向资产管理业务倾斜，并大力推进包括私人银行在内的财富管理体系的发展。

　　年报数据显示，截至2012年末，招行零售客户总数超过5000万户，其中金葵花以上客户超过91万户。而私人银行客户则超过1.95万户，连续5年保持高速增长，户均资产2224万元。

　　而从招行2012年业绩报告来看，去年招行实现零售财富管理手续费及佣金收入53.22亿元，同比增长38.96%，占零售手续费及佣金净收入的46.04%。优质的高端客户和财富管理业务正在不断加深招行的“护城河”。

　　除此，招行零售金融总部常务副总裁刘建军表示，招行未来还将借助招行零售庞大的渠道体系来进一步提升“大零售”内部的交叉销售能力，拓展中间业务收入。
 

　　“‘二次转型’还需继续深入”

　　为了延续零售领域的领先优势，从2009年开始，招行开始实施了以降低资本消耗、提高贷款定价、控制财务成本、增加价值客户、确保风险可控为主要目标的“二次转型”。

　　“如果把*9次转型理解为商业模式的调整，那么第二次转型更多的是对管理水平的提升。”马蔚华认为，由于受到资本约束，商业银行必须要加强对于资本的管理，令有限的资本在不同的业务条线和银行产品，以及现在和未来之间有效地分配。

　　因此，在他看来，“二次转型”表面上是经营指标的转型，实质上是一场管理的革命，它是对招行风险管理能力、资本管理能力、成本管理能力的一次全面提升。

　　2012年，招行全面转战“小微”市场便是对“二次转型”的内涵意义*4的诠释。

　　马蔚华认为，在商业银行资本约束的大环境下，根据风险定价的小微业务自然会受到越来越多的青睐。但做小微企业必须做到风险可控、成本可控、价格覆盖，只有满足这三条，银行才能实现盈利。

　　在此理念之下，招行于2011年底正式将贷款金额500万元以下的小微贷款业务从“对公”部门划归到了“零售”部门，并根据小微贷款的业务特点对整个管理体制和经营流程做了彻底的调整。

　　随后，招行又单独成立了小微贷款审批中心，并计划在今年逐步把全国的小微贷款审批权上收至该中心，尽可能简化“前端”作业流程、缩短审贷时间，并在标准化、集约化管理的同时达到降低成本和风险的作用。

　　通过挖掘零售存量客户和工厂流水线式的作业模式，招行的小微业务在2012年异军突起，小微贷款的增幅和增量均跃居同业*9。

　　招行年报显示，2012年，招行小微企业贷款余额为1771.39亿元，较年初增长104.91%，小微企业贷款占零售贷款比重达到26.36%，较年初提高10.84个百分点。

　　在马蔚华看来，与发达国家的银行业相比，中国商业银行差距不在于产品和服务，而是管理、体制、方法、手段，以及管理的理念、思维方式上的差距。

　　“从这个意义上来讲，‘二次转型’ 是一个长期的任务，并非两三年就可以完成的。我们一直在往前深入推进，从观念到行动都要不断地适应这个市场的变化，因此并没有一个明确的目标或者时间表。”他指出。招商银行[0.88% 资金 研报]行长马蔚华笃信巴菲特的“护城河”理念。这些年，他一直在不断修筑和拓展招行的“护城河”——一种令招行可以保持可持续竞争优势的结构性特征和其他对手难以复制的独特品质。

　　然而，近年来，随着利率市场化的推进和金融脱媒的加剧，同时，民生、兴业等一批凭借特色化发展路径而迅速崛起的股份行又在奋起直追。在中小商业银行竞争格局发生巨大变化的当下，招行如何巩固既有的优势地位？

　　近日，马蔚华在接受《*9财经日报》采访时表示，未来招行一方面要维持原有的优势，把零售业务“做深做透”；另一方面则要再造第二个优势，即“两小”战略。“只要这两个优势建立起来，招行就能得到一个长远而稳定的成长。”

　　而与此同时，马蔚华指出，以降低资本消耗、提高贷款定价、控制财务成本、增加价值客户、确保风险可控为主要目标的“二次转型”还将继续推进，“从观念到行动都要不断地适应这个市场的变化。”
 

　　“深耕能力决定竞争力”

　　在马蔚华看来，就目前的银行产品而言，并不存在太高的技术壁垒，仅仅是产品的创新可复制性太强。而一个零售品牌和体系的打造是很困难的，也是难以复制的根本性的优势。

　　“招行应该沿着现有思路把已有的东西‘做深做透’，比如网上银行要做到*4的客户体验；财富管理要给客户创造*5的价值；个人信贷则要在风险可控的前提下做到又快又好。”他指出。

　　根据招行刚刚发布的2012年业绩报告，招行零售业务的增势依然强劲。截至2012年末，招行零售银行业务税前利润达187.07亿元，比上年增长32.79%，占全部税前利润的31.40%，同比提升1.50个百分点。

　　而在判定银行零售业务强弱的传统性指标——储蓄存款方面，截至2012年12月末，招行零售客户存款总额达8637.70亿元，比上年末增长14.97%，其中活期存款占比为58.26%；零售客户存款总额占招行存款总额的35.60%。

　　尽管上述指标仍领先于同业，但在马蔚华看来，随着利率市场化的推进和金融脱媒的加剧，储蓄存款的指标性意义将会日益减弱，它并不能帮助零售业务形成真正的竞争力。

　　马蔚华认为，只有不断通过创新去深耕原有的业务领域，才有可能形成差异化的竞争力。而未来则要努力扩展和巩固招行的“护城河”，进一步挖掘“大零售”的扩张力。

　　事实上，早在几年前，招行便开始调整思路，希望把传统的银行零售业务对于储蓄存款的依赖向资产管理业务倾斜，并大力推进包括私人银行在内的财富管理体系的发展。

　　年报数据显示，截至2012年末，招行零售客户总数超过5000万户，其中金葵花以上客户超过91万户。而私人银行客户则超过1.95万户，连续5年保持高速增长，户均资产2224万元。

　　而从招行2012年业绩报告来看，去年招行实现零售财富管理手续费及佣金收入53.22亿元，同比增长38.96%，占零售手续费及佣金净收入的46.04%。优质的高端客户和财富管理业务正在不断加深招行的“护城河”。

　　除此，招行零售金融总部常务副总裁刘建军表示，招行未来还将借助招行零售庞大的渠道体系来进一步提升“大零售”内部的交叉销售能力，拓展中间业务收入。
 

　　“‘二次转型’还需继续深入”

　　为了延续零售领域的领先优势，从2009年开始，招行开始实施了以降低资本消耗、提高贷款定价、控制财务成本、增加价值客户、确保风险可控为主要目标的“二次转型”。

　　“如果把*9次转型理解为商业模式的调整，那么第二次转型更多的是对管理水平的提升。”马蔚华认为，由于受到资本约束，商业银行必须要加强对于资本的管理，令有限的资本在不同的业务条线和银行产品，以及现在和未来之间有效地分配。

　　因此，在他看来，“二次转型”表面上是经营指标的转型，实质上是一场管理的革命，它是对招行风险管理能力、资本管理能力、成本管理能力的一次全面提升。

　　2012年，招行全面转战“小微”市场便是对“二次转型”的内涵意义*4的诠释。

　　马蔚华认为，在商业银行资本约束的大环境下，根据风险定价的小微业务自然会受到越来越多的青睐。但做小微企业必须做到风险可控、成本可控、价格覆盖，只有满足这三条，银行才能实现盈利。

　　在此理念之下，招行于2011年底正式将贷款金额500万元以下的小微贷款业务从“对公”部门划归到了“零售”部门，并根据小微贷款的业务特点对整个管理体制和经营流程做了彻底的调整。

　　随后，招行又单独成立了小微贷款审批中心，并计划在今年逐步把全国的小微贷款审批权上收至该中心，尽可能简化“前端”作业流程、缩短审贷时间，并在标准化、集约化管理的同时达到降低成本和风险的作用。

　　通过挖掘零售存量客户和工厂流水线式的作业模式，招行的小微业务在2012年异军突起，小微贷款的增幅和增量均跃居同业*9。

　　招行年报显示，2012年，招行小微企业贷款余额为1771.39亿元，较年初增长104.91%，小微企业贷款占零售贷款比重达到26.36%，较年初提高10.84个百分点。

　　在马蔚华看来，与发达国家的银行业相比，中国商业银行差距不在于产品和服务，而是管理、体制、方法、手段，以及管理的理念、思维方式上的差距。

　　“从这个意义上来讲，‘二次转型’ 是一个长期的任务，并非两三年就可以完成的。我们一直在往前深入推进，从观念到行动都要不断地适应这个市场的变化，因此并没有一个明确的目标或者时间表。”他指出。