“代工帝国”富士康一直是中国制造的典型代表，一家有着数十万产业工人的企业，管理难度呈几何级的增长。也因为富士康是苹果*5的代工厂，其眼球度之高让富士康的很多问题成为公众关注的话题。

　　最近郭台铭的烦心事很多：iPhone5的产品良率低，遭遇苹果退货，渠道受挫，更头疼的是富士康郑州又发生了员工坠楼事件。一系列的烦心事暴露了富士康管理的哪些问题？新生代农民工在沟通管理上有何更好的方法？
 

　　富士康管理再遇“反生产行为”

　　芦山地震后，富士康总裁郭台铭尽管捐出5000万元，与苹果公司一样，仅次于三星，但他自己的烦心事其实颇多。

　　一方面，因苹果公司出货难达预期，富士康一季度营收同比下滑19.21%；同时，因iPhone5等产品良率较低，公司遭遇苹果退货500万～800万部，返工成本高达10亿～16亿元。另一方面，富士康渠道谋局屡屡受挫，入股夏普亦被搁置。

　　但让63岁的“代工之王”最感无助的，恐怕还是“五一”前郑州园区两名员工“坠楼”身亡。外界很难不去类比2010年发生于富士康的员工系列坠楼事件。

　　“具体到极端事件上，没有深入调查前，我们不能简单演绎或推测原因，但不仅是富士康这类台资公司，中国制造企业其实都需要反思自己的管理状 态。”南开大学商学院人力资源教授吕峰说，新形势下，制造企业如何疏导员工“反生产行为”、工会如何发挥更积极作用减少员工“行为溢出”等课题，这些工作 启动的紧急性其实迫在眉睫。
 

　　三大管理悖论

　　“铁木真模式”与员工的矛盾、管理灰度的执行标准、产线自动化问题是富士康一直存在的“管理悖论”。

　　所谓“反生产行为”，亦称反生产工作行为(Counterproductive Work Behavior，下称CWB)或反生产力行为，是指个体表现出的对组织或组织利益相关者合法利益具有或存在潜在危害的有意行为。

　　按照西方管理学的研究，CWB一般发生于员工对组织满意度不高的情况下，从而出现旷工、迟到、怠工、不按规定流程操作、侵吞财产、蓄意破坏、人身攻击、辱骂、身体伤害、性骚扰、散布流言、暗中陷害、拉帮结派、争权夺利等不利于组织管理和利益的日常行为。

　　说到富士康，除了具体个案的员工个人因素外，不少媒体将富士康郑州员区两名工人的“坠楼”归结为对“静音模式”的不满。

　　所谓“静音模式”，即富士康员工在进入车间后不能说任何与工作无关的内容，即使谈论工作也不能让第三人听到；而三人以上的谈话必须在线长办公区谈论，否则就可能受到处罚甚至被开除。

　　这是4月初清明节后富士康郑州园区开始推行工作整顿实施的新规定。虽然目前并没有直接证据表明两名员工身故与此有关，但富士康的“管理悖论”确实一直存在。

　　悖论之一是“铁木真模式”与员工的矛盾。作为代工企业，富士康税后净利润率一般只有2%～3%，为了快速满足客户订单，富士康常将闲置事业群的 产线员工临时抽调到业务繁忙的事业群。上世纪八九十年代，富士康甚至研究出可以将厂房和生产线设备快速搬运到异地、重新组装尽快生产的模式，内部称之为 “铁木真模式”。

　　彼时，铁木真模式并未遭遇太大的实施阻力，但2010年前后，当新一代农民工成为富士康生产线主力军后，很多员工因为对大城市生活的向往、在某 个城市安家落户等具体情况的出现，在富士康内部被称为“分流”的员工大规模快速调动和重组遭遇挑战——很多员工宁可离职也不愿离开当下的工作城市。于 是，2010年下半年，郭台铭不得不开启富士康*5规模的北上、西进，借助成都、郑州等地政府的力量，招聘当地工人。

　　但问题在于，富士康过于庞大的“代工帝国”，其订单与客户运营状况密切相关。2010年后，随着苹果、三星产品大行其道，诺基亚、摩托罗拉等公司江河日下，其在富士康的订单也日趋缩减，闲置出来的成熟的产线工人仍然面临离职或“分流”难题。

　　悖论之二是管理灰度的执行标准。2010年之前，富士康内部设有稽核等部门监督员工工作，保证产品质量；但在遭遇系列员工坠楼后，过于枯燥的生 产过程、严苛的管理制度备受指摘，富士康遂在管理中增加了人性化做法，如在产线员工工间休息时提供凳子；但随着内部管理灰度的提高，iPhone5对制作 工艺要求极高，新员工的不良率大幅提升，进而导致前述500万～800万部手机的“返工”，静音模式重回产线，员工的抱怨和社会舆论压力再度袭来。

　　悖论之三是产线自动化问题。同样是2010年下半年，郭台铭喊出了3年内富士康装备100万台自动化机器人的“豪言”。两年多来，尽管富士康产 线的机器人确实多了些，但这些名为FOXBOT的机器人更多只是简单的机械臂，只能重复简单动作，而富士康从事电子代工的复杂组装业务仍然需要大量工人。
 

　　群体冷漠

　　因为人多，绝大多数都不是负责人，可能主动站出来帮助别人的会因为“责任扩散”而相应减少。久而久之，组织的群体冷漠感反而更为凸显。

　　大规模、低利润的富士康管理模式下，管理悖论还有不少，但整体上，集中了十几万乃至几十万人的富士康工厂园区，确实让绝大多数产线工人很容易就迷失在茫茫人海中。

　　“人数的增多意味着管理难度几何级数的增长。随着员工数量的增多，种种组合，包括员工情绪、性格等，都可能成为各种管理意外事件的突发诱因。除 管理控制的难度极大之外，每个员工很容易产生明显的无助感，觉得得不到组织的支持和帮助。”吕峰说，因为人多，绝大多数人都不是负责人，可能主动站出来帮 助别人的会因为“责任扩散”而相应减少。久而久之，组织的群体冷漠感反而更为凸显。

　　这样的阐释似曾相识。

　　早在2010年，富士康系列员工坠楼事件后，郭台铭等富士康高管集体反思，采取了一项重要举措是“减少富士康作为一个企业办社会”的干预程度。

　　譬如，尽管富士康龙华园区提供了餐厅、游泳池、网吧等“小社会”功能，但40多万员工的密集聚居还是容易导致各种问题发生，包括员工宿舍的熄灯 管理难度——员工之间因工作时段、岗位不同，同一时间的熄灯管理容易导致矛盾；而同一宿舍内员工彼此间的并不熟悉，导致其疏离感强烈，宿舍长很难有足够精 力和意识去关注每位成员。

　　因此，在迁往郑州和成都后，富士康转而开始由自建员工宿舍变为对外承包，由专业的社会机构来提供服务，力图提高员工满意度。

　　但问题是，在更多以自我为中心的年轻90后二代农民工群体中，劳动的枯燥、相对低微的收入、年轻而缺乏社会群体生活经验、手机或平板电脑等智能终端沟通导致的人际沟通降低，各种因素很可能进一步促成了“群体冷漠感”的加强。

　　“在这种情况下，工会的作用其实尤为重要。当然，我说的不是工会有关劳资待遇谈判等方面的作用，而是其在组织内对员工个体‘行为溢出’方面的积极作用。”吕峰说。

　　吕峰的意思是，一个组织内部某成员个体遇到的小矛盾，如果没有一个有效组织来推进解决，该成员很可能到组织外寻求解决方式。譬如寻找同学、同乡，进而增大了促成拉帮结伙等其他不可控行为发生的可能。