平衡计分卡案例

平衡计分卡应用案例之一可口可乐（瑞典）饮料公司

可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典*2优势的啤酒公司普里普斯（Pripps）公司代理的。该许可协议在1996到期中止后，可口可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的生产与分销渠道。1997年春季，新公司承担了销售责任，并从1998年年初开始全面负责生产任务。

可口可乐瑞典饮料公司（CCBS）正在其不断发展的公司中推广平衡计分卡的概念。若干年来，可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。

CCBS采纳了卡普兰和诺顿（Kaplan&Norton）的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。

作为推广平衡计分卡概念的*9步，CCBS的高层管理人员开了3天会议。把公司的综合业务计划作为讨论的基础。在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤：

*定义远景

*设定长期目标（大致的时间范围：3年）

*描述当前的形势

*描述将要采取的战略计划

*为不同的体系和测量程序定义参数

由于CCBS刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。

在构造公司的平衡计分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。为了达到该目的，CCBS使用的是一种循序渐进的过程。*9步是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。

第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？”第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。然后CCBS的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。经过这些过程，CCBS能够确保各个方面达到了平衡，并且所有的参数和行动都会导致向同一个方向的变化。但是，CCBS认为在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。

CCBS已经把平衡计分卡的概念分解到个人层面上了。在CCBS，很重要的一点就是，只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。这样做的目的是，通过测量与他的具体职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩。根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度，公司就控制或者聚焦于各种战略计划上。

在CCBS强调的既不是商业计划，也不是预算安排，而且也不把平衡计分卡看成是一成不变的；相反，对所有问题的考虑都是动态的，并且每年都要不断地进行检查和修正。按照CCBS的说法，在推广平衡计分卡概念过程中*5的挑战是，既要寻找各层面的不同测量方法之间的适当平衡，又要确保能够获得所有将该概念推广下去所需要的信息系统。此外，要获得成功重要的一点是，每个人都要确保及时提交所有的信息。信息的提交也要考虑在业绩表现里。

平衡计分卡应用案例之二沃尔沃汽车公司

自从1993年与雷诺汽车公司（Renault）的兼并计划被取消，整个沃尔沃集团经历了重大的变革。首先，公司把大量的时间与资源花在了阐明沃尔沃集团各个子公司的远景与战略上。1995年年初，沃尔沃汽车公司（VCC）提出了新远景："成为世界上最理想、最成功的专业汽车品牌".基于该远景，为公司的每个部门都阐明了详细的战略。通过以行动为基础的商业计划，这些战略在整个公司得以实施。

在阐明战略的过程中，公司的管理层意识到沃尔沃集团的预算和计划体系无法提供可靠的预测。管理控制体系没有正确的估计技术、产品以及成为市场上的有力的竞争者所需要的进程。公司需要一个灵活的管理控制工具，该工具能够模拟现实情况并且能够对商业环境中的变化做出快速的反应。这些因素导致公司开始引入了“新计划过程”。新计划过程是一种报告和控制，在该过程高顿司一年中至少准备4次长期和短期预测，同时还要把关注的焦点放在目标和当前的经营计划上。新计划过程不强调预算安排，甚至会传递这样一种信息：“不需要预算”。依照管理的要求，预算已经成为一种形式，一种对有效控制经营起阻碍作用的每年一次的仪式。

利用新计划过程，沃尔沃想把关注的焦点从细节转向目标。沃尔沃认为决策的制定应该尽可能的靠近客户。这要求有一个能够提供早期预警信号的管理控制体系；一旦现实情况开始偏离预期，应该采取积极决策行动来使公司朝着已经确定的目标调整。

沃尔沃的管理控制是通过测量各个部门的业绩指标来进行的，业绩指标以图形显示在计分卡上。业绩指标应该是相关的和易于测量的，并且它们应该包含有货币或者非货币的参数。而且，它们在短期和长期中应该与财务业绩或者资本使用之间有直接或者间接的联系。

每一个业绩指标都对应相应的目标。目标设定过程应该开始于对部门理想状况的清晰定义；通常情况下，在业务发展和战略阐明过程中这个步骤已经完成了。下一步是定义将引导部门朝着理想情况发展。关键的成功要素指标变成可测量的目标。目标应该是有可能实现的、便于理解的、能够分解为次要目标并能够应用于公司不同部门的。应该设定完成每个目标的最后期限，对目标实现的过程能够进行短期或长期的预测。

长期预测每季度进行一次，短期预测按月进行分解。长期预测是针对未来两年的，这样，包括过去的两年，就有5年的时间段在被关注的范围内。用这种方法，可以警告沃尔沃公司的管理层注意将要发生的变化，并采取相应的行动策略。在一年当中，绩效的评估是连续不断地对每一个绩效指标都进行经常的预测和控制。

VCC业绩报告包括VCC公司各部门提交的报告。在业绩指标的基础上通过计分卡对每一个部门进行监督（指标事先由VCC的质量管理人员确定）。除了计分卡，还要对趋势、差异以及值得关注的事件发表评论；对任何差异都要提出一个行动计划。这种报告不仅要用书面形式加以记录，而且在每月举行的会议上还要同CEO或者CFO进行口头陈述。根据VCC业绩报告，沃尔沃集团的管理层了解到许多业绩指标的完成情况，包括利润、客户的满意程度、质量、成本以及营运资本等。

通过不断比较真实业绩与预期业绩，公司总是可以保证有一套行动计划来完成确定的目标。按照沃尔沃的规定，这些特点构成了业绩报告和年度预算之间的主要区别。但是，存在一个扩展的目标设定过程，在此过程中值得注意的是短期和长期目标总是保持不变，而预期目标却经常随着实际情况的改变而进行修正。因此，也可以看到补救行动计划是如何较好地完成的。

平衡计分卡应用案例之三联想集团

平衡计分卡的特点是始终把战略和愿景放在其变化和管理过程中的核心地位。通过清楚地定义战略，始终如一地进行组织沟通、并将其与变化驱动因素联系起来，构建"以战略为核心的开放型闭环组织结构"，使财务、客户、内部流程和学习与成长四因素互动互联，浑然一体。联想集团公司平衡计分卡的是这样运用的。

2002年4月联想集团贯彻实施"自由联想，互通互联"战略，强势介入移动通信领域；2002财年联想移动过市场关、过技术关、过管理关首战告捷，手机销量达xx多万台，令业界瞩目；2003财年联想移动确立年度目标，销量规划直指xx万台；……；2006财年联想移动成为国内一流、国际著名的手机厂商。应该来说，美好前景蓝图已经规划，成败与否取决于团队的执行能力。而一个团队的执行能力，取决于是否能将战略目标分解成可操作的战术动作，然后以脚踏实地的务实精神和不达目的誓不罢休的毅力，不折不扣地贯彻落实。其中构建与公司经营发展状态相适应的业绩管理体系则是将战略目标分解成可操作的战术动作关键的节点。所以，我们得思考这样一个战略性的问题：我们需要一种什么样价值导向的业绩管理体系，以保障公司的中、长期战略能有效实现，保障公司具有可持续发展所需的竞争力？——是纯粹依靠手机业务拉动增长来实现呢；还是仅仅依靠强化内部管理业务流程？是依靠赶时髦的搞资金运作、资本运作和品牌运作呢；还是依靠提倡“亦虚亦实”的企业文化？答案无疑是否定的！因为同仁们内心深处都有这样的共识：我们不仅2002财年要过得好，2003财年、2004财年……要过得更好，直至我们的愿景目标完全达成！因而，我们必须构建这样一种价值导向的业绩管理体系：它能及时有效反映公司综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于公司中、长期平衡稳健发展。惟有如此，公司方能"长治久安"，我们方能“美梦成真”。于是，一个能将公司策略变为行动方案的架构——“平衡计分卡”（BSC）业绩管理体系来到了我们身边。

事实上，平衡计分卡（BSC）一点也不神秘，它是一个具有多维角度的绩效衡量模式，即通过四个层面：财务、客户、内部流程及员工学习与成长能力来实施策略管理。其*5的价值功能在于能保持财务指标与非财务指标之间的平衡；长期目标与短期目标之间的平衡；内部衡量与外部衡量之间的平衡；成果与成果的执行动因之间的平衡；管理业绩与经营业绩之间的平衡等。很早以前，集团CEO元庆就提出了广为人知的"木桶理论".木桶理论原理是：一个木桶的盛水量是由组成木桶的最短的木板决定的，要想提高木桶的盛水能力首先要加高木桶的短板。一个企业要不断提高自己的管理能力，就要不断地加高短板，否则公司的发展就会面临危险的境地。核心意思强调的也是企业要均衡发展的理念。

下面我们从三个方面来探讨"平衡计分卡"（BSC）业绩管理体系在公司的具体运用。

*9方面："平衡计分卡"（BSC）为什么能保障公司业绩管理体系的稳健性和平衡性。平衡计分卡从四个不同的视角，提供了一种考察价值创造的战略方法：

1、财务视角：其目标是解决"股东如何看待我们？"这一类问题。表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等。

2、客户视角：其目标是解决"顾客如何看待我们？"这一类问题。通过顾客的眼睛来看我们公司，从时间（交货周期）、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。客户方面体现了公司对外界变化的反映。客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率、合同取消数等。

3、内部运作流程视角：其目标是解决"我们擅长什么？"这一类问题，关注公司内部效率，如生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等。内部过程是公司改善经营业绩的重点。

4、学习和成长：其目标是解决"我们是在进步吗？"这一类问题。如员工士气、员工满意度、平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率等。

平衡计分卡的特点是始终把战略和愿景放在其变化和管理过程中的核心地位。通过清楚地定义战略，始终如一地进行组织沟通、并将其与变化驱动因素联系起来，构建"以战略为核心的开放型闭环组织结构"，使财务、客户、内部流程和学习与成长四因素互动互联，浑然一体。利用平衡计分卡，我们就可以测量自己的公司如何为当前以及未来的顾客创造价值了。在保持对财务业绩关注的同时，它清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。

财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面的因果关系：员工的素质决定产品质量、销售渠道等，产品/服务质量决定顾客满意度和忠诚度，顾客满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额。

第二方面："平衡计分卡"（BSC）怎样来保障公司业绩管理体系的稳健性和平衡性。"平衡计分卡"（BSC）业绩管理包含三个层面：公司整体、部门和员工。因此，作为一个完整的业绩管理方案，三个层面联系密切、缺一不可。另外，公司的战略目标是否清晰是业绩管理体系建设的一个重要前提，没有目标的企业首先考虑的不是如何考核，而是自己的方向和计划。

围绕平衡计分卡的建立流程，其实施过程大致可分为四个阶段，并构成循环：

1、确定战略愿景。（1）澄清愿景。（2）取得一致。

2、沟通和链接。（1）沟通和培训。（2）确定目标。（3）绩效和激励挂钩。

3、规划并设定指标。（1）设定指标。（2）制定行动计划。（3）分配资源。（4）设定里程碑。

4、反馈和学习。（1）明确共同的愿景。（2）信息反馈。（3）战略评审和学习。

第三方面："平衡计分卡"（BSC）保障公司业绩管理体系的稳健性和平衡性的具体运用。应该说，公司的远景目标已相当明确——2006财年成为国内一流、国际著名的手机厂商。同时，为实现此战略目标和愿景，公司也已对2002财年至2006财年的目标分阶段做了具体部署。因而，我们工作所有的思路和出发点都必须紧紧围绕一个中心：公司愿景和战略。

下面具体来谈谈2003财年"平衡计分卡"（BSC）在保障公司业绩管理体系的稳健性和平衡性方面的运用。

一、指导思想和设计原则。

公司在《落地生根、健体强身，苦练内功、决胜创新——联想移动公司2003财年规划目标策略》中明确指出："我们要强化执行力度，利用平衡计分卡的方式进行绩效考核。……要把2003财年的目标分解到各个部门，各个部门也要把部门的目标分解到每一个员工身上，做到人人肩上背指标，公司指标大家挑的企业氛围；每个部门、每个员工在每个季度、每个月甚至每一天都要把指标拿出来，对照审视，看看指标完成的怎么样？要不要调整自己的目标？要不要改进实施的策略？同时，我们在工作中要建立和形成一种互为客户关系的部门间协作配合关系；同时，我们会建立一套以平衡计分卡为基础的科学的绩效评价体系，来监督、推进和考核各部门、每个员工的指标完成情况；试行业务单元的模式，按事业部或利润、成本/费用中心方式进行管理评价；我们也要建立公平、公正、合情、合理的激励机制，多劳多得，形成一种绩效优先的企业文化。"根据公司的讲话精神并结合绩效考评的普遍原则，我们制订了2003财年考核的基本指导思想：（一）以考核促发展，使业绩管理评价体系成为反映公司和部门经营管理绩效的指南针和风向标；（二）代表GMO以考核为手段推动各部门关键能力的不断提高；（三）应用平衡计分卡（BSC）构建公司和部门绩效考评的基本架构；（四）建立和形成一种互为客户关系的部门间协作配合关系；（五）按业务单元的模式，以事业部或利润、成本/费用中心方式构建业绩管理评价体系。

同时，为了使指导思想能在部门工作中得到贯彻落实，我们相应制订了考核指标设计的基本原则（SMART原则）：（一）Specific——目标必须尽可能具体，缩小范围；（二）Measurable——目标达到与否尽可能有衡量标准和尺度；（三）Attainable——目标设定必须是通过努力可达到的；（四）Relevant——体现其客观要求与其他任务的关联性；（五）Time-able——计划目标的完成程度必须与时间相关联。

现在举几个例子来说明指导思想和指标设计基本原则的应用。

1、反映公司和部门经营管理绩效的指南针和风向标——销售量（额），毛利等。

2、互为客户关系的部门间协作配合关系——内部满意度，IQC批次合格率等。

3、事业部或利润、成本/费用中心的体现：（1）事业部或利润中心。如产品部的准事业部制，考核毛利、责任利润、产品运作成功率和自研产品销量等。（2）成本中心。如制造部的单台制造成本，资材部的采购成本等。（3）费用中心。如各部门的部门预算执行比等。

4、SMART原则的应用。以体现其客观要求与其他任务的关联性为例。如：资材部考核指标中的IQC批次合格率、存货周转天数和存货削价准备金相互之间就具有极强的关联性。

二、工作机制和组织保障。

有了好的指导思想和符合实际的设计原则，我们还得构建有效的工作机制和组织保障，以使业绩考核真正转变为事前业绩计划、事中过程监控和事后结果考核三位一体的系统性考核。

（一）工作机制和流程。*9阶段：事前业绩计划。1、数据管理库——采集和积累02Q3、Q4的历史数据及同行业和兄弟公司的相关标准，以便业绩计划具有可比性和科学性。2、目标管理法（MBO）——同各部门一起协商制定考核的内容、目标值及权重等，使考核具有现实性和可操作性。第二阶段：事中过程监控。1、每月沟通会.2、重大项目的推动.3、实时沟通.第三阶段：事后结果考核。1、考核值的汇总统计和结果分析。2、面谈沟通。

（二）组织保障。1、固定工作小组——由经营管理部、综合部和财务部等相关人员组成。2、Team工作小组。由固定工作小组成员和业务部门相关人员联合组成，主要用以解决一些跨部门运作的考核指标。如存货周转天数，涉及资材部、产品部、技服部等相关部门。

三、平衡计分卡（BSC）的具体应用。

（一）基本架构。根据平衡计分卡的基本原理，我们从满意度指标、财务指标、关键能力指标及业务进展评估等四个维度来构建公司和部门的业绩管理体系。

（二）重点考核关注点。20/80原则告诉我们，公司80%的绩效来自于20%的主要工作指标。因此，在通盘考虑影响公司经营成果因素的基础上，我们必须突出各部门考核重点关注点。

（三）岗位平衡计分卡的设置。根据平衡计分卡所提供的架构，我们通过对公司年度规划目标进行纵横向的分解，就使得公司年度目标与部门年度目标高度一致，已初步具备可执行性（公司P'值考核主要围绕此层面展开）。紧接着，部门将部门2003财年年度目标根据员工岗位定位和职责再次细化目标，责、权、利落实到人（公司Q值考核主要围绕此层面展开）。如表三所示。因此，我们要深深明白，公司的愿景和战略（包括年度目标）不是"水中月，镜中花"，而是与你朝夕相伴，如影相随。它已经通过"平衡计分卡"（BSC）这个工具渗透到你日常工作中去了。

综上所述，"平衡计分卡"（BSC）业绩管理体系的四个因素相辅相成，缺一不可。套用一句时髦的话："财务、客户、内部流程、学习与成长，一个都不能少"."莫道雄关真如铁，而今迈步从头跃。"，让我们携起手来，以百折不挠的毅力，朝着公司规划的愿景和目标不断奋勇迈进！