轻骑集团的没落及其引发的思考_湖北会计实务知识点

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　　中国轻骑集团有限公司（简称轻骑集团）始建于1956年，是我国最早生产民用摩托车的企业，曾为国有特大型企业集团和山东省重点扶持的八大企业集团之一，也是摩托车行业首家通过ISO9001国际质量认证的企业。其在鼎盛时期的年产量超过了160万辆，旗下拥有全资国有企业29个、集体企业8个、国内合资公司18个、中外合资公司16个、4个海外加工厂和16个海外公司；产品销往80多个国家和地区，国内市场占有率为15%，国际市场占有率为5%，一直到1999年，集团的各项经济指标都是遥遥领先，仅“轻骑”商标价值就高达31.02亿元。

　　然而，令人颇感意外的是，2000年之后，轻骑系企业全面亏损。其中，子公司济南轻骑2000年亏损2.7亿元，2001年亏损7亿元，2002年亏损竟达到34.02亿元；总资产也由1999年的38.49亿元减至2002年的9.54亿元；资产负债率则成直线上升状态，由1999年的22.4%增至2000年的33.8%、2001年的48%、2002年的266.8%。2009年，轻骑集团累计亏损36亿元，不良资产和潜亏34亿元，资产仅剩下不足5亿元，负债却高达60多亿元，仅欠职工的集资款就有6.3亿元之巨，还拖欠工人几十个月的工资，成为一个名副其实的“空壳”企业。轻骑集团的没落，其实带有很大的历史必然性，其由盛到衰的过程值得我们深思。
 

　　1.现代化的企业集团仍在实行“家长制”的管理。从表面上看，轻骑集团也是按照现代企业制度的要求进行了集团改造，搭建起了法人治理框架，董事会、监事会、股东大会等一应俱全。但实际上这些决策、制衡机构形同虚设，集团仍在按“家长制”运作，很多决策虽说是董事会集体讨论决定，但很少有人敢对“元老级”董事长张家岭的集团发展战略和管理理念提出不同意见，来自集团外部的各种监督更是无从谈起。从1999年到2007年案发，张家岭没接受过一次经济责任审计。一位轻骑集团高管表示，“轻骑集团到了现在这个地步，主要是由于实行的是‘国王制’，而不是‘总统制’。没有监督，张家岭既是总裁又是党委书记，还是董事长，所有权力集于一身，自己干活自己下结论、自己监督，这样能干好吗？”

　　2.对“人性化管理”的庸俗化理解使“明星”滑向深渊。现代企业制度下的监督机制是科学管理的重要组成部分，这种监督机制的一个重要特点就是“对事不对人”，它不因某些人的存在而设立，也不因某些人的存在而随意修改和取消，只有这样，才能形成客观有效的监督机制。对轻骑集团的监督虽然也在不时地进行，但令人不解的是，来自各方面的监督总是难以奏效和发挥作用，以至于演变到最后无法实施监督、不可收拾的地步。其重要原因之一在于将“人性化管理”误解为“人情味管理”。监督部门在监督过程中，错误地将“监督”理解为是对经营者个人的“过意不去”，是在给经营者“脸上抹黑”。带着这样的误解必然使监督过程夹带浓厚的“个人感情”，最终使监督流于形式。

　　3. 企业高管“官员化”破坏了企业家的成长环境。尽管随着国有企业改革的深化，企业高管的选聘引入了投票规则，但从现实来看，无论是董事会成员还是经营者基本上都是由党组织部门内定、由企业主管部门加以任命的。这些高管的选择范围多定在国有经济部门及行政机构，基本上不面向社会选择，是“由少数人在少数人中选人”，大量优秀人才被排除在选任视野之外，并未真正按《公司法》的规范办事。在这种情况下，企业家成长的良好环境实际上已经丧失。

　　4.低层次盲目扩张造成核心竞争力缺失。轻骑集团董事长张家岭做企业的思路是“先做大再做强”。从1998年开始，轻骑集团先后收购兼并了33家企业，鼎盛时有近百家子公司，横跨一、二、三产业，控股三家上市公司。但这种大跃进式的急速扩张最终引起了管理、人才的缺失和资金链紧张，导致了企业经营形式的逐步恶化。事后证明，这些扩张绝大多数属于低层次的收购兼并，必以失败而告终。也正是从1998年开始，轻骑集团的生产经营出现拐点。反映在核心子公司—济南轻骑的经营业绩上，该公司1999年的主营业务收入由1998年的19.5亿元降至9.02亿元，每股收益由上年的0.34元急速下滑为0.02元，净利润也由3.41亿元跌至1 975万元。2000年竟出现了2.72亿元的巨额亏损，2001年亏损额继续扩大到7亿元，2002年亏损额扩大到34.02亿元，之后2003年至2008年公司的净利润一直没有上亿。

　　实际上，到2005年年底，轻骑集团的大部分公司已经名存实亡，集团亏损数额巨大，确认的投资损失5.5亿元，另有尚未确认投资损失3.8亿元，潜在损失1.7亿元，损失合计达11亿元，投资损失率高达44%。另外，集团向海外70多个国家和地区共122家公司投入资金和产品1.4亿元，造成潜在损失9 822万元。旗下众多公司或者改制，或者解散。2006年9月7日，济南市国资委将所持的轻骑集团*3质资产济南轻骑的股权转让给了中国兵器装备集团公司，由兵器集团对其重组。至此，轻骑集团最核心的骨干企业—济南轻骑也独立而去，轻骑集团在一片遗憾声中瓦解了。

　　5. 违反常规的“低级错误”。《管理学原理》中有一条非常普通的管理理论—企业生命周期理论，即企业在成长的每个时期均需采取相应正确的经营战略，方能确保企业收益*5化或损失最小化。轻骑集团在1998年出现了“拐点”，经营已经进入了“衰退期”。这时的轻骑集团要想扭转战局，只有采取大刀阔斧的改革措施，从组织机构、营销策略、市场开发、产品技术、金融策略等方面积极创新和规范运作。但轻骑集团的高管们在关键时期并没有这样做，而是抱着一种侥幸心理在犯“低级错误”—违法经营：违规炒作旗下股票、违规参与股权交易、利用内幕信息买卖股票等，试图以此缓解资金压力，使集团走出困境。殊不知这种做法不但挽救不了集团，反而加速了集团的灭亡。1999年11月，中国证监会对济南轻骑作出严厉处罚，轻骑集团被处以1亿多元罚金，张家岭等被禁入证券市场三年。张家岭被迫辞去济南轻骑、ST海药上市公司董事长及董事职务。由于无力缴纳罚金，轻骑集团的大批库存摩托车被折价拍卖。随后，由于资金链断裂，公司产品出现断档，损失总计超过7亿元。之后，轻骑集团的高管们不但不接受教训，反而变本加厉。随着挪用上市公司25亿元资金的重大违规事件曝光，2009年2月济南市中级人民法院以信用证诈骗罪、贪污罪等六项罪名，一审判处轻骑集团原董事长张家岭无期徒刑，与其一同落马的还有轻骑集团43名管理人员。从此轻骑集团一蹶不振，一步步走向深渊。

　　二、轻骑集团没落引发的思考

　　1.企业应以科学发展观为指导，正确面对企业发展过程中的各种问题。世界上许多知名企业如美国通用电气、可口可乐等在其几十年、上百年的发展历程中，都曾遭遇过不亚于轻骑集团所遇到的坎坷之路，但他们均能始终如一地按照企业生命周期理论所揭示的管理规律，采取正确的改革和发展措施，最终将企业从危机中引向成功彼岸，或将企业从胜利引向更大的胜利。所以，我国企业也应该遵循生命周期理论，采取科学合理的措施帮助企业摆脱困境，这其实也是与党的十七大所强调的科学发展观的主导思想相吻合的。

　　2.保持行业专注度，重视企业发展质量和创新。古今中外无数成功企业的案例告诉我们，真正长久的企业往往是那些保持足够行业专注的企业，真正获得巨大成功的企业都是通过科技创新获取高额利润的。所以，企业在发展过程中除了要考虑数量扩张，更应该注重质的提升，应适当增加新技术、新产品、新工艺的研发投入，更加注重打造产品和服务品牌。

　　3.坚持“正道经营”的核心价值观和廉洁的企业作风。所谓正道经营，就是以正直的心态采取诚实正派的行动，维护国家、企业、顾客和所有利益相关者的合法利益。正道经营必然要求企业遵守商业规则和商业道德、依法经营、诚实守信、积极自觉履行社会责任等廉洁的企业作风。LG电子中国总裁孙晋邦曾经说过：“正道经营是LG立业之本”，这正是LG成功的关键。而企业在经营的关键时期越是不务正道、投机取巧，就越容易将企业引入歧途并陷入泥潭不能自拔，进入恶性循环的“经营怪圈”，甚至断送整个企业的命运。这是完全不符合企业管理的“损失最小”原则的，也是完全不符合诚信经营和科学管理的商业原则的。

　　4.实行精细化管理仍然是企业的一项重任。我国是一个人口大国，劳动力资源丰富，在改革开放的前20年，粗放式的经营也可以帮助企业赚到丰厚的利润。但随着经济的不断发展，企业面临的内外部环境已发生了很大变化，如果再继续沿用过去那种粗放式经营，就只能赚取微薄的利润，甚至还可能发生亏损。轻骑集团的失败与其令人难以置信的管理粗放是分不开的。“一个企业居然没有成本核算。”原轻骑集团总公司技术部的一位职员透露，早在1995年，任何一种型号的整车，没有人能说出它有多少个零部件，它的成本是多少。目前，很多专家学者倡导的“精细化管理”是来源于发达国家的一种管理概念，主要出现在大规模工业制造业如汽车、摩托车、家用电器等产业中。通过精细化管理，企业可以优化生产流程、管理流程，大幅度降低生产成本。

　　5.尽快实行国企及其高管的“去行政化”，培养出更多的“张瑞敏”和“韦尔奇”。就市场经济的发展方向而言，取消国企及其高管的行政级别是遵循市场规律的必然选择。国企高管去行政化的关键，不在于国企高管是否按照行政级别拿薪，而在于能否彻底斩断其与行政机关之间的联系。企业不宜再按官员—商人—官员的思路去任用人才，而必须按照完全市场的规则去任用国企高管，惟有这样，才能让国企在取消高管的行政级别之后，真正沿着市场之路走下去，才能让企业高管真正“铁”下心来管理企业，才能培养出越来越多的“张瑞敏”和“韦尔奇”。