驻马店会计资格考试网：全面预算管理 踏上战略之路

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　　全面预算管理就是通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标，是房地产企业内部成本控制的核心工具。同时，作为聚焦战略管理体系推行实施中的重要一环，全面预算管理也为房地产企业集团化、多元化提供了稳固有效的财务管理平台。

　　通常认为，全面预算管理只是财务管理的一种手段，仅仅与财务人员有关。事实上，全面预算管理不仅仅是一种管理工具，更是一种管理模式，它与公司的每一个人息息相关，贯穿于业务的方方面面，渗透在聚焦战略管理体系的全过程。

　　虽然从形式上看预算的结果表现为一系列的财务数据，但这些财务数据来源于经营的各个角度，来源于每个部门、每个人。

　　财务结果(预算执行结果)是操作水平的集中体现，通过预算执行结果与预算目标的差异分析，发现客户战略、产品定位、推广策略、操作流程、组织架构、团队建设等许多层面的问题并有针对性地及时调整，进而提高预算执行的水平，最终达成目标。

　　顾名思义，预算即有预有算，预算结合，预算应该有预测和计算两方面的含义，预算是公司战略与日常经营的有机链接。

　　首先，企业的预算目标来源于发展战略，但预算不是将公司战略目标简单分解为项目考核指标，应该是基于预算的执行、内部资源或外部环境的变化，对战略目标进行修正并推动对战略的重新思考，从而调整预算。

　　同时预算也不简单等同于预测，预算应该是根据预测结果与预算目标之间的差距提出的对策性方案。通过预测并进行有效的预算管理是防范风险的一项重要措施。

　　全面预算管理从本质上是对未来的一种管理，它通过规划未来的发展战略来指导现在的实践，对公司战略的实现起着全方位的支持作用。

　　准确、合理的预算本身并不能改善经营管理、提高公司的经济效益，只有严格执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，才能真正达到全面预算管理控制的目的。

　　因此，全面预算管理除了全员参与、预和算结合外，更重要的是预算反馈和预算监控以及考核和激励等基于全面预算的管理职能，否则全面预算将成为流于形式的数字游戏。

　　如果说预算调整是以月度为单位的话，那么预算执行的监控应该是每天的、预算执行的反馈至少应该是以周为单位并与以例会的形式固定下来，以便根据销售预算的执行情况及时发现营销策略、产品定位等方面的问题并及时调整。同时，在月度内预算目标不调整的前提下，如果根据预算执行的情况判断销售预算不可能如期完成，在月度内必须及时调整相关的付款和融资等方面的预算，以保证公司的资金平衡。

　　由于每个项目的开发周期都是跨年度的、新项目的开发是陆续而非集中的，同时新项目的开发计划与现有项目的执行情况是密切相关的。因此，以一年为区间的滚动预算是十分必要的。滚动预算可以使来年的战略目标更准确、开发节奏安排更合理、前期准备工作更从容。

　　全面预算管理这种模式，使考核指标体系与每个人每天的工作相联系，可以将全员聚焦于公司战略和战略执行，真正使战略成为每个人每一天的工作;同时根据执行的结果不断对战术进行调整直至修正战略，使战略成为持续的过程。房地产开发中的财务管理，通常的思路都是以项目为核心进行目标管理。这对于资本积累过程中的中小型企业来说，固然能够实现集中优势，逐个击破的好处，但是，如果企业处在业务和规模都迅速扩展的状态下，单纯的目标管理已经不能满足这种集团化发展战略的需要。在整合资源的背景下，全面预算管理，作为一种更为集约、触角更广、管理层面更高的财务管理模式越来越受到广泛的关注。全面预算管理通过对行动纲领及集团战略的深刻理解，面对新形势、新要求，对企业内部各项工作进行全方位的深度思考，借助科学的管理体系对实现目标的过程进行精细化，科学分解目标，进而实现合理调配资源、合理储备资源的目的。战略聚焦的概念告诉我们，员工职业生涯的发展战略一定要同步支持集团战略，而项目战略也一定要支持公司战略，所以制定长远且深入的战略统筹计划意义极其重大。我们只有在项目储备、资金运管和项目操作等多方面进行通盘考虑，同时对战略执行过程中各战略要素之间的衔接与配合做详细规划，才能真正形成科学的战略。

　　通过全面预算管理，将全年要实现的目标、实现目标所需的各种资源进行分解后，就可以清晰地知道必须具备哪些资源才能为战略目标的实现提供支撑，实现战略需要开工多少项目，在什么时间开工，如何把握销售节奏;知道在哪些区域进行项目布局;知道如何合理规划产品类型;知道如何合理筹划资金安排，如何进行资金调配;知道完成任务需要什么样的人以及如何进行人员安排与储备。这种全面聚焦和可持续执行的战略，全息地反映了我们要做的每一件实际工作，而且要求更加具体，给员工的感受更加直接，对运营操作的理解也更加深入。通过多次对公司发展和项目操作的战略理解和讨论，每一个部门、每一个人都能明确自己的责任，全力投入，相互支持，既提高了全员对实现目标的信心，也增强了企业凝聚力。毫无疑问，我们越坚定不移地执行全面预算管理，我们与既定的战略目标就越接近。

　　预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。

　　企业财务资金信息是各类信息的交汇点，也是支撑经营决策的基础。企业的运作资金关键在于对预算计划的认真执行。企业管理的核心问题之一是维持企业的正常运转，只有在此前提下才能寻求企业的利润*5化，而企业能否正常运转的关键又在于它的资金流量是否正常。所以，我们通过全面预算管理可以及时发现资金缺口并根据各项目实施预算，制定具体资金解决方案。

　　在实践中，每个企业都会面临提高资金运营效率，合理安排资金投向的问题。我们通过资金预算管理，根据项目操作方案的变化，及时召开资金平衡会，根据月度销售预算，对工程、开发各部门核定月度最小的资金需求量，通过税收筹划合理安排税金缴付进度，编排土地款付款计划为后期银行贷款提供抵押物资源。通过这些方法加强了对资金使用的预见性和控制力度，使各部门明确了对资金的管理和使用应承担的责任。各部门在层层下达资金控制目标的基础上精打细算，有效的降低了资金的占用，从而为公司总体的项目储备战略创造出充足的现金资源。

　　网络是全面预算管理信息流传播的a1载体。全面预算管理与网络的联姻，可以较好地实现企业内部信息的共享，使各业务流程平滑链接，在保证决策层与业务层之间各种经营信息渠道畅通的同时，增强信息流通的及时性、准确性和全面性，从而更好地把握预算执行的整体情况，为企业制定经营决策提供可靠的依据。

　　全面预算管理网络化主要是通过相关管理模块实现的。包括费用管理模块、收入管理模块 、银行贷、还款管理模块、成本付款管理模块以及文字汇报管理模块。

　　费用管理模块主要实现对管理费用、销售日常费用、广告费用、公共费用的管理。每个月财务部将各部门本月费用的实际发生数进行下发，各部门根据实际发生数对以后月份的预算进行调整，然后上报，调整后的预算必须经过审核后，才能根据集团财务管理部规定的费用分摊公式逐一分摊到相关项目中去。

　　收入管理模块将每一个项目销售收入的实际发生、预算执行的偏差，以及销售计划的调整情况均在这一模块中实现。随着预算系统的完善，有关收入的实际值将与销售管理系统进行动态链接。

　　成本付款管理模块主要针对集团每一个项目的成本实际发生和预算调整情况。目前同步开发的成本管理系统，在相关数据上也将与全面预算系统实现共享。

　　而银行贷、还款管理模块的设计，除对银行贷、还款进行管理外，主要还间接涉及到项目、公司的现金流预算。财务部资金人员根据借、还款及资金需求编制滚动预算并输入系统，在相关人员审核通过后，自动生成借、还款明细报表。

　　最后，文字汇报管理模块通过以上费用、收入、成本等预算数据的处理，在系统中将按照公司经营的需求，设定各种财务分析报表，如项目、公司利润表、项目成本表、现金流量表和经营财务简报等。

　　综上所述，全面预算的基础数据来源于各业务功能模块，这些数据最初由相关业务部门在设定的网络界面进行录入，存储在所开发的数据库中。财务部在对各个业务部门上报的预算数据进行必要整合后，将其审核，转化为生成经营报表所需要的各种分析信息，决策层可以根据这些信息实时动态检查各项目、公司的预算执行情况，进而调整必要的经营策略。

 　　　　

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