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西安会计从业资格网：**集团财务信息化的难题出处

来源：高顿网校 2014-07-16

高顿网校友情提示，*7西安会计从业资格网上公布相关破解集团财务信息化的难题出处等内容总结如下：
　　信息技术的飞速发展，极大地促进了信息的传输和共享能力，为集团企业的发展和扩张提供了条件。如何在最快的时间内把信息技术转化为企业的前沿生产力，对于国内众多集团企业而言至关重要。

　　作为企业的核心模块之一，财务信息化的发展在企业信息化的过程中一直占据着重要的地位，建高顿息化环境下的集团企业物流、资金流、信息流一体化的集团财务管理是提升企业核心竞争力的必然选择。

　　集团财务信息化的特点及难点

　　集团财务信息化的实施是一个复杂的过程，这是任何一个在发展中的集团企业所无法回避的，其特点和难点在企业管理金字塔的不同层面有不同的体现。

　　管理层面

　　财务信息化在管理层面面临的问题主要来源于集团企业特有的、复杂的业务结构、战略发展定位和对市场变化的适应要求等方面。

　　业务多元化对财务信息化的要求

　　集团企业的业务范围较广，可能涉及不同的行业和领域，各业务板块的产业特点和管理模式存在很大差异，各子公司的编码格式、核算方式和报表格式都存在差异，集团财务管理信息化实施的基础就是要建立一个统一管理的体系平台，制定统一的标准、流程、制度。因此业务多元化对企业的财务信息化实施提出了更高的要求。

　　集团战略对财务信息化的要求

　　财务信息化作为企业信息化的一部分，在行业多元化、业务领域不断细分的发展背景下，需要有一个系统的、结构化的IT规划作为支撑。集团整体的IT规划是否能够与企业发展战略相结合，战略目标能否通过IT来实现，关系到信息化实施的成败。

　　市场环境对财务信息化的要求

　　随着市场环境的变化和企业管理水平的提高，需要不断对财务信息化模式进行优化和升级。例如资本市场的发展为集团公司创造了新的融资渠道和金融产品投资选择，对企业财务管理提出了新的要求，财务信息化要能够根据外界环境的变化对系统功能做出及时调整，保证系统的扩展性。

　　执行层面

　　财务信息化的实施伴随着管理流程、业务流程、制度体系的梳理和优化。AMT咨询认为，集团企业是否能够通过信息化理顺管理体系和流程，提高管理效率，将财务信息、业务信息进行有效融合，决定了信息化实施的成败。财务信息化在执行层面的特点和难点主要体现在数据、流程和决策三个方面：

　　数据信息化方面

　　数据信息化包括财务数据和业务数据，企业把原始的信息，即库存信息、销售信息、费用信息、采购信息都以一定的数据格式录入到计算机里，以数字的形式保存起来，满足随时查询的需要。集团企业数据量较大，种类繁多，数据信息化的难点在于建立标准的数据汇总和录入方式，统一编码规则，统一财务数据和业务数据的核算基础和相关报表的格式，规范权限设置，提高数据传输的效率，确保数据的可比性、相关性和安全性。

　　流程信息化方面

　　流程信息化是将统一、规范的流程以软件程序的形式固定下来，通过格式化流程降低企业的经营管理风险，提高信息传递和管理决策效率，使得实际操作更加规范高效，减少人为控制。流程信息化的难点在于流程的优化，实施人员需要在集团企业复杂的管理和业务流程中筛选核心流程及其核心环节，找出流程的核心驱动能力，必要时可能还要面临组织机构的调整和职能的重新划分。

　　决策信息化方面

　　决策信息化方面即通过对原始数据进行科学的加工处理，将企业的物流和资金流汇集成企业的信息流，运用经营分析手段，聚焦成管理层决策需要的信息。决策信息化的难点在于数据的分析处理和指标库的设定，尤其是针对不同的业务领域，管理层关注的KPI有所不同，需要实施人员在对集团进行战略分析、行业分析和经营分析的基础上进行选择和把握，这必然对企业财务信息系统设计人员的能力提出挑战。

　　操作层面

　　由于受到部门条块分割限制、专业性差异和业务能力局限等因素的影响，集团企业各职能部门、业务部门的操作人员对于信息化的理解和接受程度不同，不同管理水平的子公司，不同教育水平的员工，对于信息化的功能和标准的认识程度不同，这些因素都有可能导致财务信息化不能按照规划的设想顺利实施。企业需要通过大量的人员培训和系统优化工作，推进信息化的实施进程，落实信息系统的成果。

　　A集团财务信息化之路

　　A集团是国内一家大型城市基础设施建设运营集团，直接控股3家大型的产业集团公司，1家财务公司和近50家各级子公司，其中包括上市公司、合资公司、国有控股公司等多种类型，业务涵盖房地产、道路设施、环保产业、金融四大领域。

　　A集团07年的发展战略为：道路设施业务板块现金流稳定充沛，但业务增长空间有限，战略定位为集团的基础业务；房地产业务由于受到行业宏观条款和货币紧缩政策影响，短期内资金、成本压力较大，集团的土地储备可以满足未来两年的开发需求，战略定位为中长期发展业务；环保类业务处于投资建设阶段，短期内效益无法体现，由于受到国家产业政策支持，集团将其定位于长期发展业务；财务公司的金融业务立足于服务集团内部，优化集团资金配置，同时开展部分金融产品投资业务。

　　财务信息化在管理层面的定位

　　基于集团的发展战略和业务现状，管理层制定了以财务管理信息化为核心的IT系统规划，系统设计上以财务管理系统为核心，其他业务系统通过数据接口与财务系统进行对接。

　　由于集团四大业务板块的产业特点差异很大，各板块企业的管理水平和信息化基础存在差距，无法通过一次实施完成统一、全面的信息化管理。管理层计划通过一次实施、二次开发、逐步升级的方式进行完善，注重人才的培养和实施人员的培训，在实施和开发过程中保持系统的扩展性。

　　财务信息化在执行层面的实施

　　鉴于四大业务板块的资本密集型特点，在财务信息化的执行层面，将资金管理和财务报表管理作为数据信息化的重点，将投融资项目的流程管理作为流程信息化管理的重点，以此为基础构建财务信息化平台的管理框架，实现重点管理内容的决策信息化目标。

　　但是，在财务信息化实施过程中，也遇到了很多难题：

　　实施主体多，业务覆盖区域广，交易和结算方式复杂。

　　集团公司中不同类型的企业信息管理的要求存在差异，尤其是资本市场监管部门对上市公司信息管理有严格的限制，因此财务信息化要兼顾中国证监会、国资委、财政部等监管部门的管理要求，为财务信息系统的设计带来了制度难题。

　　资金管理方面，各业务板块企业的资金规模、融资渠道以及对资金投向的政策限制存在很大差异。

　　财务报表管理方面，不同行业、不通规模的企业财务报表的编制要求和数据量规模存在很大差异，执行的会计准则标准存在差异，统一数据报送时间、报送形式、报送质量的难度较大。

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