解析集团财务结算中心的组建与发展

　　随着资本经营和资本扩张的不断深化，企业集团已日益成为现代企业经营管理与组织体制中一种重要组织形式。由于企业集团的组建方式不同、具体条件不同，企业集团内部组织结构也较复杂。随着企业集团发展壮大，它迫切要求创建一个金融媒介，起到加强集团凝集力、提供金融服务及促进产业资本和金融资本相互融合的作用。
 

　　1.资金管理不科学，成本费用约束弱。有的企业集团年末账面利润好像不少，但应收账款居高不下，不良资产有增无减，长期挂账，资金运作极度困难，时常难以支付到期的债务。

　　2.资金分散，使用效率低下。大部分企业集团资金的集中管理与内部多级法人资金分散占用的矛盾突出，使用效率低下。有的集团内部一方面大量资金闲置、沉淀；另一方面却又为筹集急需的小额资金而为难，拿不出钱来调剂子公司的资金余缺，银行贷款余额居高不下，财务费用有增无减。

　　3.管理方法陈旧，手段滞后。许多企业集团内部各子公司还是沿用过去的靠上报财务报表和口头汇报的方式来反映企业经营隋况和财务状况，会计核算随意性大，财务会计信息容易失真，集团公司或出资人很难及时了解掌握各子公司的财务动态，信息滞后、效率低下的问题十分突出。

　　企业集团财务管理的现状无法令人满意，我们认为造成这种问题的原因主要有以下几点：一是企业集团的发展尚未规范化，从而阻碍了其自身的发展。二是企业集团财务管理的发展目标不明确，发展具有盲目性。三是企业集团财务管理的发展缺乏适合的外部环境，中国原有的金融环境垄断性太强、限制太多。四是财务人员素质不高，基本上由集团内财务部门人员组成，他们尚需对金融知识进一步熟悉，还难以大规模开展业务。
 

　　财务结算中心是将商业银行的信贷与结算职能引入企业集团内部，运用和发展责任会计的基本功能，将“企业（基础）管理”、“金融信贷（银行机制）”、“财务管理（会计核算）”三者融为一体，将企业自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作，在财务结算中心统一调剂融通运用，通过吸纳企业下属各单位的闲散资金，调剂余缺，减少资金占有，活化与加速资金周转速度，提高资金使用效率，与目标成本管理、企业内部责任有机结合，行使监督、考核、控制和反馈的职能机制。

　　在内部管理形式上具有双重身份，首先是集团的成员企业，其次其在业务上又接受人民银行的领导。其内部管理方式必须遵循金融法规，依据国家对一般金融机构的要求设置各职能部门，按照金融机构的工作方式和程序进行各项业务工作，建立与金融机构一致的核算体系，进行税金上缴和自我积累。
 

　　1.鼓励财务结算中心发展，迅速增强其实力，使其成为社会化的投资银行或商业银行。这种观点强调国家支持，使其迅速发展壮大，参与金融市场竞争。

　　2.限制财务结算中心发展，使其只发挥融通集团资金的作用。此观点强调财务结算中心不宜社会化，以防止与银行等金融机构发生冲突。

　　3.立足于财务结算中心本身，根据实际情况实施分阶段目标和总体目标。财务结算中心的分阶段目标：（1）*9阶段，真正发挥资金纽带作用，成为集团的结算中心和信息服务中心。（2）第二阶段，建立科学的决策体系，完善事中、事后监督体系，力争成为集团的投资中心和监控中心，并开展与其他金融机构的竞争，使其业务迅速社会化。（3）第三阶段，进行股本社会化、发展联合化的探索，成为资金雄厚的金融机构。（4）第四阶段，银企联合成为集团的中心银行，帮助集团迅速扩大规模，进军国际市场。财务结算中心的总体目标：成为集团的中心银行，发挥金融支柱作用，积极参与金融市场竞争，成为我国金融体系的重要组成部分，从而进军国际市场。

　　这种目标模式比较合理，因为它的提出有以下依据：（1）这种目标模式是根据集团发展要求提出的。中国企业集团在发展过程中存在着几个主要问题：一是许多企业集团名不符实，仍是以产品和技术为联系纽带，未能形成真正的资本连接纽带，致使企业集团与松散型联合体的界限难以划分。二是企业集团缺乏完整的决策体系，决策带有一定的盲目性。三是目前的集团规模小，无法与国外集团竞争。（2）这种目标模式适应目前金融体制改革的要求。长期以来，我国专业银行垄断，变专业银行为商业银行，实现这一目标的最有效手段就是竞争。可见，财务结算中心走银企联合之路，参与金融市场竞争是符合金融体制改革要求的。（3）这种目标模式借鉴了国外企业集团的发展经验。国外企业集团的发展壮大都有着强大的金融后盾，为其提供充足的资金，如日本的三菱集团有像东京三菱银行、富士银行这样的大银行作为后盾；对于像丰田、日立等独立系列集团一般都有一个内部银行组织实施成员企业的存贷款业务与结算业务。可见，这种目标模式是与国际经验相吻合的。（4）这种目标模式适应财务结算中心自身的特点。主要是因为：①财务结算中心主要是由集团企业共同出资组建的，一经建立就与集团成员有着密切的资金联系，这就为它成为集团资金纽带提供了天然条件。②财务结算中心主要从事筹资与投资活动，这就促使其要求在集团范围内建立科学的决策体系和监控体系，以经营集团的金融业务。③成立财务结算中心的集团一般都实力雄厚，信誉良好，而且集团成员一般是跨地区、跨行业的，这为它参与金融市场竞争提供了条件。

　　总之，在企业集团内组建财务结算中心并分阶段、有步骤地发展其业务是企业集团发展的必然。当财务结算中心发展到一定阶段后，在企业集团建立以金融控制为中心的科学化的财务管理体系也是其发展的必然，但目前由于企业集团的管理体制有待规范化，许多关系尚未理顺，因此只能针对各集团的内部组织结构设计相应的财务管理体制。