林建兴个人论点：如何做个有主张的CFO

　　企业成长期*5的管理问题是什么？当然，从不同的角度会得出不同的答案。我们认为，规范问题是这个时期的*5问题之一。管理上的不规范以及由此导致的管理行为失控，如对外投资失控、财务预算的失控等使企业面临经营失败的风险。规范观念对财会工作者而言似乎是职业的本能，从逻辑上推演，规范任务理所应当落在财会工作者的肩上。然而，这个任务何其沉重。以目前的地位和职能，恐怕财会工作者尚不能完全担当此任。借鉴国外先进企业的管理经验，独立CFO的出现似乎给我们提供了一个思路。CFO战略管理地位的确立，大大地提升了财务管理的职能，使财务管理在更广泛的领域里发挥作用成为可能。CFO是个严谨的理性思考者，奉行谨慎主义，它习惯于用数据说话，在他的词典里“规范”、“标准”、“风险”等是基本的词汇。CFO并不因此是个墨守成规的角色，它不仅仅满足于维护会计核算的基本规范，更重要的是发挥他的创造力制定财务管理上的各种规范和标准，使CEO的决策和整个企业在财务管理层面能够在一个科学规范的体系中运行。“首席财务官”栏目的开设正是为适应日新月异的财务管理实践的需要，从更广泛和较高的层次上来探讨财务管理问题，希望给正在成长中的我国企业提供一个前瞻性的思路。

　　林建兴先生1953年出生于香港，英国国籍。早年曾在多家国际银行从事融资和投资银行业务，在香港拥有多项证券期货及衍生金融工具的注册交易资格。他现为华富国际控股有限公司副主席、华富嘉洛控股有限公司董事总经理，擅长投资理财和企业管理策划。

　　企业的发展与管治水平密切相关。一个企业越成熟，会计与财务管理愈受到重视。CFO岗位的出现，使会计与财务管理的职能提高到战略层次的高度，凸显现代财务管理在企业从单纯的产品经营转向以价值为核心的多元经营后的重要地位。如何理解CFO职能的内涵，本刊记者就此采访了华富国际控股有限公司副主席林建兴先生。

　　林建兴先生认为，与企业发展的三个阶段相对应，CFO的职能演变也经过了三个阶段：*9个阶段，企业处于初创期，CEO与CFO合二为一，企业创始人的管理行为包含了CEO和CFO两种职能（这里，我们不把CEO与CFO看成二个明确的人格化职务，而是从他们的职能角度出发）。这个阶段，CFO的主要职能是基本的会计核算和现金流控制及基本的预算，在管理上主要体现的是控制（Controller）。第二个阶段，企业进入成长期，随着业务规模的急剧扩大和业务的多元化，管理上对会计与财务提出了新的需求，要求会计与财务作为职能部门独立出来。作个比喻，*9个阶段，会计与财务主要管理的是资产负债表的左方（资产）和损益表，而第二个阶段，开始发展到负债的管理，即对资产负债表右方的管理，以及对更复杂的业务程序所实施的现金流和预算管理，CFO的人格化和岗位此阶段已见雏形。这时，如果CEO欲超越企业的承受能力做事，准CFO就要及时提醒他企业可能会出现的财务风险。第三个阶段，企业进入了成熟期，从一个本地企业发展为跨地区、跨行业甚至是跨国企业，市场需求和供应的变化、汇率和利率的变化以及不断进行的兼并重组，都要求会计与财务有敏感的反映。这时的CFO不单有反映权，还对重大决策有否决权。极为复杂的业务及其流程使CEO的经营理念和权力结构发生了重大变化，即由单一的产品和市场经营转向以提升企业价值为核心的多元化经营。为实现这一目标和优化战略决策管理，需要进一步发挥CFO的专业能力和拓展管理范围和层次，并将其职能人格化和独立出来，成熟CFO的岗位就是为辅助CEO实现上述目标而设立的。

　　据我实际了解，国外成熟的CFO特点有以下几个方面：*9，他们能熟练运用对数据的变化非常敏感的现代信息管理系统，比如在成本控制方面，他们能够及时知道利率稍微变动，对成本的影响有多大、应收账款周转率的微小变化对成本的影响又是多少等，他们利用细致的定量分析和充分的数据说话；第二，他们对财务工具和金融工具认识很深，并能充分利用它们来控制成本和规避风险；第三，他们越来越重视科技对改善管理的作用，并积极推动科技成果在管理上的应用；第四，CFO越来越受到尊重和独立，几乎承担了半个CEO的职能，原来的会计部门变成其属下的职能部门之一。

　　林建兴先生认为，过去对CFO的理解一般是辅助CEO，忠心是绝对*9位的，其余都是次要的。如果这样，CFO就是CEO的工具，没有自己的主张和灵魂。这并不是说不需要忠心，而是应当平衡忠心与自己的主张。作为现代意义上的CFO应对会计和财务有自己的独立见解，并能坚持自己的主张。那么如何做到这一点呢？主要有两个大方面：*9，从公司管治角度讲，对CEO的行为制定一定的行为规范，使CEO的权力有所制约，避免CEO超越行事规范所带来的风险，为CFO的相对独立提供良好的外部条件；第二，CFO在自己的业务范围内，首要的任务是结合实际制定和提供会计与财务的技术标准，这个标准要能客观地反映企业的业务状况的变化，及时反馈给CEO，督促CEO迅速地采取行动。

　　林建兴先生一再强调标准的重要性。他认为，标准是*9重要的，财务工具和金融工具的运用是其次的。例如，如果产品中有以美元购进的材料，在控制成本上应先有对冲的概念，然后才是寻找恰当的金融工具来实现这一目的。又比如，对不同来源的资金其运用规则不同，先有规则概念，然后才是根据规则去处理技术上的问题。过去国内常有以短期资金投资于长期（固定）资产，其中就常出现现金周转上的偏差，这违背了资金使用规则。违背规则行事，从CFO的角度来看意味着冒险，即便这种冒险成功了也仅是小概率事件而已。

　　林建兴先生进一步指出，纵观国内的CFO职能，大部分还停留在*9个阶段，即CEO也是CFO，但一些先发展起来的企业可能已进入了第二个阶段，CFO的人格化初具雏形，而进入第三个阶段的企业则为数不多。在*9和第二个阶段常出现以下问题：*9，CFO摆脱不了CEO的“阴影”，基本上对CEO惟命是从；第二，对会计制度和财务管理规则在实践中的运用尚待完善；第三，对现代信息技术工具的运用不太熟练，需要加强信息技术在企业管理中的应用，进一步扩充管理数据的内容和来源，加强对数据的整理和分析。比如外部市场方面的数据在帮助市场竞争决策制订方面起着非常重要的作用。中国虽然是个大市场，但由于经济发展很不平衡，内部被分割成许多小的市场，不同的地方物流成本、工资和原料占生产成本的比率等都会有所差异，如何取得和利用这些数据，对CFO来讲越来越重要。可以说，CFO是在充分利用内部管理和外部市场及相关金融数据进行判断，离开了这些数据，他就不能给出比较客观的结论。

　　林建兴先生认为，人们常说的“股东价值”其实是一个非常主观的概念，事实上，从不同的角度对“股东价值”有不同的理解：*9种观点，如果该企业有股票上市，股价的上升是实现股东价值增长的主要方式（但这种上升应是实质性的，是企业盈利能力的反映，而不是“操纵性”的）；第二种观点，看企业的净资产增长率以及能否有稳定持续的分红派息等。股东价值的创造应当建立在企业经营实质产生回报的基础上，而不是通过第三者的买卖来实现虚拟经济意义上的增长。作为一般的会计和财务管理人员不要求更深地理解“股东价值”，因为这与其实际承担的职责有相当的距离，但对CFO而言，辅助CEO创造“股东价值”是其清晰可见的主要目标。如果把企业的价值作为实现股东价值的载体解释的话，企业价值的基础建立在其较高的管治水平上，即运行规范、透明度高。这样的管治基础是企业长期价值增长的内在动因，企业未来的价值增长由此可以预期。作为独立的CFO应该在这些方面充分发挥作用。