财务总监眼中的预算管理

　　[职业动态] 在浦华环保有限公司担任财务总监超过七年，追求与公司共同成长。

　　[公司动态] 浦华环保有限公司像很多托生于高校的科技企业一样，年轻、技术力量强、充满斗志。浦华环保的企业发展速度非常迅速，现在已经形成了以紫光环保有限公司、紫光水业有限公司、北京浦华紫光咨询有限公司为核心的下属近20家各类参控股公司，其中浦华水务参控股污水(给水)厂处理总能力近每天200万吨，项目遍布全国。

　　[CFO看点] 为了保证公司的发展势头，不要让管理成为企业快速扩张的瓶颈，我认为集团公司财务控制要多方入手，尤其是在对收购污水处理厂的评估方面，其中资金的预算是把控整个项目成败的关键。预算的重要性在我们做项目评估时非常重要，在对污水处理场进行考察和评估过程中*5风险来源于信息的不对称，一般来说我们的尽职调查做得尽可能详细，财务方面主要包括公司架构、产权关系，债权债务，盈利能力和各项财务指标的变化等。在做预算的时候更重要的是要对市场做出准确的预测，正是由于我们对行业的市场有着比较强的把控能力，所以我们始终能够通过横向收购进行扩张。
 

　　祖林海：预算管理“三步走”

　　[职业动态] 作为上市后加入的CFO，祖林海的主要关注点在于管理能力的优化，现任史丹利财务总监。

　　[公司动态] 史丹利是一家集高塔复合肥、硝基复合肥、控释肥等新型复合肥研发、生产和销售的国家重点高新技术企业，成立于1995年，总部位于山东省临沭县，年产能力达220万吨，是全国*5的高塔复合肥生产基地。2011年6月10日在深交所挂牌上市。

　　[CFO看点] 预算管理是祖林海加入史丹利后主抓的*9件事情。史丹利的预算从2011年9月正式启动，经过两年的努力，目前已经形成了从周预算到月预算再到年预算的全面预算管理状态。

　　在祖林海看来预算的本质并不在于多么准确，而在于有规划和有意识、有计划的做事情。

　　在*9年实行的时候，各部门的管理并没有太大的改变，有时实际情况距离目标的出入高达50%之多，这也使得公司内部质疑预算管理意义的声音不断。就连领导也有些质疑预算的意义。对此祖林海的回答是，做一件事情提前五天就开始计划和提前一分钟才开始计划是两种方式截然不同。经过*9年的梳理之后，第二年的效果就完全展现出来，“再加上与KPI的绑定，现在执行的效果已经几乎达成了预期目标。”

　　有足够耐心的祖林海为预算管理做了三年规划。*9年实现制度和点的建设，在各部门建立起预算的观念;第二年落实到执行层面;第三年当公司全员都建立起事前分析的能力和习惯之后，放开预算，使之成为日常工作的一部分。祖林海强调，接下来史丹利的预算管理即将进入规划的第三年。
 

　　生育新 ：预算打造*3产业链

　　[职业动态] 在亨通集团做CFO一年多时间，之前在悦达起亚有着10年CFO的经历。

　　[公司动态] 亨通集团成立于1991年，是中国500强企业，专业从事通信电缆、光纤光缆、电力电缆、电力光缆、宽带传输接入设备及光器件等产品生产、销售与工程服务， 2012年集团营业额预计超过300亿元。但近年来整个电缆光缆发展显得有些不尽如人意，电线电缆行业产能过剩的局面始终没有改变，并且电线电缆行业技术门槛低，整体产能过剩，市场分散。

　　[CFO看点] 亨通集团想要突破蓝海，打造*3产业链是重点之一。在众多财务管理手段中，基于全面预算的基础上经过四五年实践并打造了集团绩效考核体系，成为亨通集团财务管理的亮点，生育新认为，绩效体系的设定和考核指标的设定反映了整个公司财务战略的落实情况以及企业的执行力水平。“我们在制定财务战略时首先要关注国家乃至全球的经济走向，国家的经济增长、GDP指标、CPI、汇率水平等等。在研究宏观走向的基础上，我们还要关注产业未来的走势，有哪些刺激产业发展的因素，然后再来匹配公司自己的资源优势，再来指定我们最后的指标。”亨通集团对下属企业的绩效考核主要从盈利能力、成长能力、营运能力和效能四个方面来考量，“能够将公司的战略最后制定成为具体指标并且落实到考核，这不是一个简单的过程，对于我们这样制造型企业来说，这对整个集团的管理效率是个极大的提升。”
 

　　[职业动态] 出任翰宇药业CFO四年多。

　　[公司动态] 2011年4月翰宇药业以首家专营多肽药物的上市公司亮相深交所创业板，在公司公布的2012年年报显示，公司营业收入22599万元，比2011年增长 36.4%，2013年中报显示营业收入为11654万元，比2012年同期增长22.81%，翰宇药业再次上榜荣膺2012年福布斯中国*2潜力上市公司百强。

　　[CFO看点] 对于制药企业来说，*5的财务风险来源于政策风险。一个药品从研发到上市形成首轮销售，时间相当漫长，要经过研发筛选、临床前研究、临床阶段、新药审批上市等阶段，要通过和等待各种批文。如果某个药品无法按计划上市，不仅对经销商会产生影响，几千万元预付款的进账和退回都给现金流带来了不小的压力，同时也影响预算。虽然政策性风险很难预知，但是这并不意味着预算可以不那么“讲究”，作为药企的财务总监，通常我们的预算都要做几稿，以便对政策性风险加以预测和防备。 所以我们在做预算的时候，会尽可能地精细，把费用细化到关键岗位的关键个人。基本上我们每个部门都有专职的或者兼职的预算员。我们把目标定的是全员预算，也就是说要求精细到每一个员工，做到每个人心里对成本都有一本账。
 

　　[职业动态] 此前在福田康明斯做了六年财务总监，2013年前往天津天士力集团任财务副总监，协助财务总监全面负责股份公司的财务管理工作。

　　[公司动态] 北京福田康明斯发动机有限公司是中国*5的轻型柴油发动机生产基地之一，年产发动机40万台。随着国家出于环保要求，不断调高商用车的排放标准，福田康明斯在国内的轻型发动机市场的市场份额在逐年增加。

　　[CFO看点] 对于业务相对成熟的制造型企业，要确保其财务管理已经有效地深入到了企业运行的各个节点中，财务职能处在公司各个部门的连接点上，所以一定要发挥财务的衔接作用。将各个部门的行为统一到预算上来。在满为东看来，每个季度对财务职能进行一次评估是完全必要的，这是保证财务职能发挥效益的重点，并且要形成具体的工作计划。

　　面对当下的经营环境，满为东认为更应该对经营目标从财务上采取滚动管理的方式，规划能力时当前公司最希望财务人员具备的能力，比如发展规划、对未来市场研发投入的规划等等。财务的着眼点和角度都是从整个公司的角度看的，这是财务工作者特殊的工作要求决定的。财务管理和其他管理一样，真正发挥作用既需要对本行业、本企业的透彻了解，又需要财务管理能力的持续改善;既需要过硬的技术能力，又要培育健康的财务文化;既要依赖整体系统的改善，又要发挥财务的推动作用。
 

　　[职业动态] 2012年2月加入诺康生物，并自2012年7月担任首席财务官。加入诺康前，黄仲辉在纽约证券交易所上市公司ITT工作，担任过各种高级财务管理职务。在此之前，他在多个行业担任多种高级财务职位，其中包括罗氏(中国)投资有限公司的财务经理。

　　[公司动态] 诺康生物2007年成为国内*5的血凝酶供应商，获得了红杉资本等国际着名资本的投资，2009年12月份在纳斯达克上市，融资4500万美元。时隔两年半，诺康生物董事长薛百忠即提出了无约束性初步要约，拟对诺康生物进行私有化，最终在2012年9月份达成了私有化退市协议。

　　[CFO看点] 诺康生物的营销模式以商业直销与代理商为主，透过不同渠道，最终把产品卖到医院。同时通过办事处、合作公司和分布全国的20家代理商，把产品卖到中国各地约4200家医院。由于是在纳斯达克上市，在财务管理方面可以说必须严格合规，诺康生物实施严格的全面预算管理，每年年底前，财务部制定出第二年年预算的计划与时间表，统筹财务预算的编制、培训、收集资料、更新、合并汇总，最后形成报表，供管理层及董事会通过。通过后的预算，财务部从第二年1月开始，按照预算额度审批费用，把没有预算或超预算的报销退回。对于营销人员的报销，财务部要确保合情、合理、合规，绝对不允许有虚假发票，或花费用一种项目但报销用另一种项目代替。一般除了有质量问题，销售合同里不允许有退货条款。每月严格监督预算销售完成情况，以财务的口径确认过的收入跟预算收入做比较，如果有较大的差异，会追究到底。黄仲晖认为营销策略中需要增强财务专业性，要习惯全面思考问题，财务的思维要融入营销团队，才能对营销政策提出符合美国会计准则、中国会计准则及中国税法的最终意见及建议。