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《高级会计实务》*9章之战略管理控制的程序

来源：高顿网校 2015-03-17

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　　　战略控制之管理控制的程序

　　管理控制的程序通常包括战略目标分解、控制标准制定、内部控制报告、经营业绩评价、管理者报酬五个步骤。

　　战略目标分解

　　战略目标分解是管理控制的*9步骤。战略目标分解具体涉及从企业战略目标到战略规划，再从战略规划到战略计划的分解过程。

　　从一般意义上讲，战略本身是重大的和重要的计划。战略规划是一个长期的战略计划，它决定企业将采取的战略方案和这一战略方案在未来的一些年度内所需进行的资源配置与使用。

　　战略计划是为实现企业长远战略规划在短期内（通常一年）所应采取的资源配置方案。战略计划是战略规划的分解，是战略规划得以落实的保证。在管理控制过程中，战略计划是关键，它一方面使企业战略目标和规划具体化、制度化、系统化，另一方面它是明确控制变量、制定控制标准的基础。

　　控制标准制定

　　管理控制必须按管理者（控制者）的意图进行，这个控制意图从总体上说是企业目标或控制目标，从具体上看是控制标准。因此，在战略计划的基础上制定管理控制标准是实施有效控制的重要步骤。

　　管理控制标准制定从具体环节上包括：*9，明确企业目标影响因素或目标驱动因素；第二，找出影响战略目标执行的重要变量；第三，确定关键的风险变量作为控制重点；第四，制定先进、可行的管理控制标准。

　　管理控制标准制定从内容上看包括财务标准和非财务标准。财务控制标准应用最广泛的主要是预算标准，如财务预算、经营预算、资本支出预算等。非财务标准从平衡计分卡方法看主要涉及顾客、供应商、员工等。

　　管理控制标准从形式上包括：定量标准与定性标准、效率（比率或相对数）标准与效果（总量或绝对数）标准。

　　管理控制标准制定从水平上看包括：行业标准、历史水平、战略计划标准等。

　　内部控制报告

　　管理控制的关键在于运用标准控制实际经济运行。因此，在确定控制标准的基础上，对实际经济运行状况的真实计量与反映是管理控制的重要步骤。完成这一步骤的关键是编制内部控制报告。

　　内部控制报告实际上也是整个企业及各部门的业绩报告，内部控制报告的种类及内容应根据管理控制标准及要求而定。内部控制报告的编制应按控制标准、实际业绩、差异计量、差异程度、差异分析几个步骤进行，但其关键步骤在于实际业绩计量与差异分析。实际业绩计量包括会计核算、统计核算与业务核算等。在管理控制中，这些核算的关键一是要与控制标准相对应，即核算应符合控制的要求；二是要核算及时，即能根据核算及时纠正偏差。

　　差异分析的关键在于对差异原因进行分析，特别是分清可控差异与不可控差异，从而明确控制重点。另外，根据差异程度确定控制程度是管理控制过程中的重要环节。控制程度可分为紧控制与松控制，这要视被控项目的重要程度及通常差异程度而定，有的差异率超过1%需要进行纠正偏差，而有的差异率超过5%才需要纠正偏差。

　　经营业绩评价

　　经营业绩评价实际上也是控制者业绩的评价，如果对控制成效缺少评价必然影响控制者的积极性。应当注意，一个企业的业绩与企业中管理者或控制者的业绩可能是不同的。管理控制中的经营业绩评价更侧重于对管理者或控制者业绩的评价。

　　经营业绩评价的原则主要有：*9，企业业绩评价与经营者业绩评价相结合；第二，经营成果指标评价与驱动因素指标评价相结合；第三，企业内部评价与企业外部评价相结合；第四，财务指标评价与非财务指标评价相结合。

　　管理者报酬

　　管理控制的主体是管理者。管理者的控制动机必然与其自身利益相关。因此，管理控制的效果只有与管理者的报酬相衔接才能保证管理控制的长期有效运行。从这点看，管理者报酬既是管理控制的终点，也是管理控制的起点。

　　管理者报酬的构成主要有工资、福利和激励三部分。工资往往根据管理者的学历、经历、以前的业绩和职位等确定；福利往往是根据企业整体业绩状况及管理者的职位确定；激励往往是根据管理者当期对企业的贡献大小确定。前两部分是管理者基本价值的体现；激励则是管理者贡献价值的体现。管理控制水平高低或效果如何主要应与管理者激励相结合。从控制角度看，管理者激励是管理者报酬的关键。

　　对管理者的激励可分为精神激励与物质激励两方面。精神激励包括在职消费、晋升激励、授予激励（授权、荣誉称号）等。物质激励包括短期物质激励（如奖金、年薪制）和长期物质激励（如股票期权等）。管理控制中的精神激励与物质激励都是必要的，二者不可偏废。当然，在社会物质财富没有极大丰富的情况下，物质激励的作用可能更突出。而在物质激励中，长期激励可能更为重要。

　　目前，实践中的长期激励方式主要有股票期权、股票增值权、虚拟股票、业绩股份等，其中股票期权是最主要的长期激励方式。

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