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五粮液“造车”的战略分析

来源： 高顿网校 2015-08-28
　　去年，大量业外资本涌向中国最后一个暴利孤岛——汽车产业。德隆、科龙、美的、新飞、奥克斯、云南红塔、波导、力帆等公布和实施自己的造车计划，年底，又爆出五粮液集团也要进军汽车产业的新闻。
　　五粮液总裁王国春有个梦想：在未来几年中，至少应该形成两三个与酒业比肩的产业。中国酒业老大有着强烈的多元化冲动。 五粮液-[飞诺网FENO.CN]
　　从新闻角度说， 2003 年的五粮液集团至少有两大热点：一是“投资百亿上芯片”;二是“进军汽车产业”。这两大新闻，都在业界、媒体和资本市场引起了高度关注。
　　我相信王国春的确有多元化扩张的意向和欲望，但是，我同时也相信五粮液集团至今没有一个明确的产业政策和业务战略。也就是说，王国春那里没有一个 5 年后的战略目标和产业结构图，更不可能有一份可操作的产业拓展规划。
　　在这个意义上说，五粮液的芯片和汽车，只是一种想法和试探。
　　五粮液集团为何有强烈的多元化扩张冲动?他们的主业怎么了?他们到业外发展的胜算有几筹?以及他们在操作中应该避免哪些风险?这些就是本文要探讨的主要论题。
　　1、五粮液的主业分析
　　五粮液的主业是白酒。中国白酒市场的容量，大约在 250 万到 300 万吨之间。五粮液的年销售量在 30 万吨左右。大约占整个市场份额的百分之十几，已经是中国白酒行业当之无愧的老大了。
　　白酒业的整体趋势是市场正在不断萎缩，如果五粮液销量达到 50 万吨，市场份额将达到百分之二十多。
　　传统的专业化论者提出，五粮液在酒业中的空间仍然很大，而且，五粮液还可以走国际化道路，把五粮液品牌做成国际品牌，拓展国际市场。他们以此反对五粮液搞多元化扩张。
　　其实，那些专业化论者，都是在犯教条主义毛病。
　　首先，白酒行业有它的特殊性，即使与啤酒相比，运作也是完全不一样的。不同品牌、不同品种的啤酒，在价格上的差异不会很大，最多相差一两倍。但是，白酒的高端价格和低端价格相差几十倍，甚至上百倍。如果五粮液不断扩大产能，不断扩大供给，那么量大必然价跌。销售越多，利润相反会越低。
　　而且，作为价值 210 亿的驰名商标，五粮液还不能跨地域并购发展。茅台、五粮液之类的名酒，一旦异地酿造生产，那么这个品牌就做死了。试想，如果茅台、五粮液在哈尔滨、济南或广州也能生产，你凭什么卖到三、四百元一瓶?
　　五粮液在酒业领域做得非常成功决非侥幸，而是因为万国春在白酒业务上的经营战略非常出色。
　　王国春在实际操作中，采用主品牌走价、子品牌(五粮春、金六福等等系列)走量的策略，兼顾了高端市场和中端市场，利润和市场占有率两对关系。
　　而且，王国春还对市场采用饥饿疗法，对有 10000 瓶市场容量的市场，只供给 8000 瓶五粮液，保持名酒的稀缺性，保证产品提价权始终保持在自己手上。去年，五粮液提价幅度大约在 30% 左右。如果五粮液不断扩大白酒产能，饱和供给，那么，价格控制权就到了经销商和消费者手上了。
　　其次，白酒想走国际市场的想法在现实中也是没有多少可操作性的。一个非常简单的对比，人头马不好喝，至少我就不喜欢喝，但是有时还不得不喝，原因是有些场合需要人头马来表达一种文化或商业氛围。中国文化在世界上并不是主流文化，而酒精饮品不可避免地带有文化消费的内涵。这个因素，决定了五粮液、茅台等国酒，出口也主要是华侨消费的特点。白酒业对国际市场不能抱太多幻想。
　　基于对五粮液主业的分析，我是支持王国春搞多元化扩张的。至于做什么、怎么做，那是另一回事。
　　2、五粮液的多元化冲动
　　王国春的多元化梦想，五粮液的多元化冲动，都有非常客观、非常现实的动因和压力。
　　首先，五粮液在四川是个大户，而四川是个相对落后而又具有强烈发展欲望的穷省。从省、市两级地方政府的角度，当然希望五粮液集团能够再立新功，为四川省和宜宾市的经济发展做出应有贡献。
　　其次，五粮液在资本市场上算得上是绩优股，利润不分配，还在不断增资扩股，几十亿躺在银行里生利息，对投资者也没法交代。
　　第三，主业的扩张空间有限，且从企业利益角度说，主业过度扩张有百害而无一利，企业要想做大规模，就只有跨过行业界线，拓展新的事业领域了。
　　正是这三个方面的因素，促使五粮液不得不走多元化扩展之路。
　　其实，五粮液在过去5年多时间里，一直在寻找适合自己发展的产业投资机会。与主业相关的项目有：矿泉水、酒精、威士忌，以及塑料制品和包装印刷等。与主业不相关的有服装、电子、制药等。
　　但是，五粮液迄今为止的多元化，除了为主业白酒做配套的塑料制品和印务外，其它业务均乏善可陈。
　　除了自建项目的失败，在对外参股并购方面，五粮液也未见起色。 1998 年 9 月，五粮液集团从宜宾市国资局受让了宜宾纸业 2000 万股国家股，成为第二大股东。但“临危受命”的五粮液集团一直没有对宜宾纸业进行实质性重组，最终把这部分股权托管给了宜宾天原集团。
　　五粮液的战略管理能力、企业文化，同五粮液强烈的多元化冲动形成了巨大落差。在仔细研究五粮液的相关企业资料，特别是在浏览了五粮液集团的网站后，我深切地感到，五粮液地“国企”味道还是很浓，他们在战略思路、管理理念方面，比海尔、万科、联想、 TCL 等，至少有 5 年的差距。最简单的两个例子：王国春在媒体上出现时，*9个头衔是五粮液集团党委书记;他们的“*9步战略”、“第二步战略”和“第三步战略”的提法，表明他们对作为一门专业学问的《企业战略》，还根本没有入门。
　　五粮液在多元化道路上遇到的*5挑战，不是资金实力，不是外部因素，而是他们自身的战略整合能力和企业文化。
　　当媒体上在讨论五粮液百亿资金造芯片时，我都懒得参与。有媒体约我评论五粮液造芯，我只简单回了一句：人家只是开玩笑而已，我们又何必郑重其事?
　　如果只是开玩笑，倒是好事。问题是，我在研究五粮液资料时，发现他们是真有过造芯的想法，而且是真准备去做的。
　　从企业战略角度说，企业要做好一项业务(不管是传统主业，还是新事业领域)，都必须具备两个体系：一个是资源体系、一个是能力体系。从这两个体系角度考察、论证一下，就能知道自己适合干什么，不适合干什么了。
　　资源体系可以建设，能力体系可以培养、提升，所以，我反对“专业化”论者。就目前五粮液的企业状况看，是应该积极拓展新事业领域的了。问题是五粮液适合干什么，该怎么做好新业务。
　　如果你问我，五粮液在多元化拓展方面*5的障碍是什么?那么，我可以明确告诉你：五粮液的问题不在事业部或子公司的技术层面上，也不在集团或总部的资金层面上，最关键的问题是在集团层面的战略决策能力、管理能力、整合能力和企业文化上。德隆、格林柯尔的产业布局和产业整合理念，海尔的企业文化等等，都值得五粮液集团好好学习的，虽然他们未必比五粮液更有钱，虽然他们也有各自的问题。
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