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预算管理应时而动

来源：高顿网校 2015-09-09

　　现实中，相当一部分企业的预算执行效果很差，预算最终没有为企业的经营管理提供足够的帮助，有些企业甚至形成了“预算年年编、任务年年定、差异年年大”的状况，造成预算管理工作的全面失败。

　　我所服务的企业开展全面预算管理工作已经有6个年头了，我们深深地认识到，应该根据企业发展的不同阶段，使预算管理的重点能够随着企业的成长阶段和社会经济形势的变化而侧重于不同方面，最终做到通过预算管理来辅助企业战略发展。

　　什么是a1时机

　　根据经验，我们认为企业推行预算管理不宜太早。新企业一般应在正常经营运行3年后开始着手做预算管理。老企业推行预算管理也需要2年的准备，而且这2年预算工作的主要目的是摸底和练兵。

　　企业发展到一定程度后，推行预算管理的建议应该由谁提出呢？我们认为，应由企业主管财务的高层管理者提出。目前，一些企业的*6管理者在规范企业管理方面的认识还不足、能力还比较欠缺，所以需要预算倡议者即财务高管对其做充分的解释沟通，如可以解读一些预算管理的成功案例或者建议到有成功经验的企业进行参观学习，另外还要初步测算出公司年度的预算框架、制订预算管理的推行计划。

　　企业*6管理者充分理解推行预算管理的必要性，并主动督促预算管理工作的推行，这是企业预算管理最终能否走向成功的重要一步。当然，企业*6管理者这方面的意识多带有冲动性，财务部门须通过对每月预算完成情况的分析，将预算管理工作落到实处。

　　以上工作必然对企业及中高层财务管理者提出较高的要求：首先要求中高层财务管理者充分了解各个生产经营环节，要深入到一线工作中，从生产流程、生产工艺、产品市场状况等方面，熟悉各个部门的日常工作流程，学会用综合的眼光看待企业的日常生产经营问题，避免把自己禁锢在传统的记账会计的圈子里；其次要求企业的基础统计系统要完善，设计企业的数据统计系统是财务高管在企业成立初期的一项重点工作，在此基础上，有条件的企业可以根据自己的业务流程开发自己的自动化统计系统，这种完善的基础数据统计工作是推行预算管理的基础前提。

　　如何调整和控制预算

　　如何在预算制定后监督其完成情况呢？我们的主要做法是，各个承担预算指标的单位针对各自的预算完成情况在系统上设立进度表格，保证表格数据每天更新，并将表格共享给财务部门和公司管理层，从而做到预算执行和监督情况透明化。

　　而财务部门每天通过表格监督各个部门的预算完成情况，要与责任部门就偏离预算指标比较大的项目进行及时沟通，并重点跟踪其改进措施的落实情况，实现管理的PDCA循环（又叫戴明环）。

　　这种由多个部门时时关注预算的做法，避免了以往到了月末财务部门进行统计分析时责任部门才关注自己的预算完成情况的现象。

　　对于由于经营环境变化或预算制定中的估计误差等原因造成的连续2个月份预算无法达成的情况，应该及时由责任部门提出修改预算的申请，经管理层审批后，财务部门及时调整公司预算，避免由于客观原因而影响责任部门预算完成的积极性，并且避免由于员工工资和预算利润挂钩而人为地造成员工的工资损失。

　　另外，预算管理必须和考核挂钩。直接挂钩的部门有市场部门、生产技术部门、采购部门、行政管理部门，以上部门将其承担的核心预算指标作为考核项目，由人力资源部和责任部门共同制定出详细的考核办法，经财务部门测算后执行。

　　各个部门的考核指标可以根据企业的实际情况制订。比如，对于市场部门，可以根据企业的发展阶段而定，在规模扩张阶段可以考核销售量，在资本积累阶段可以考核销售收入和收款；对于生产技术部门，在产能富裕的情况下可以考核合格品率，在产能不足的情况下可以考核定单保障率及主要材料的定额消耗指标；对于采购部门，可以将考核与采购成本降低额挂钩；其他费用相关部门可以和费用节约额挂钩。

　　但是，预算考核不能单单只是各个部门局部单一的考核，以上考核项目可占各个部门考核工资的70％，其余30％的考核工资必须和企业的预算利润挂钩。企业完成预算利润，30％的考核工资可以兑现，超额完成可超额兑现。这样的考核可以避免各个部门只考虑部门局部利益的短期行为，可以促使大家为企业的整体效益共同努力。

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