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企业如何正确编制及执行预算管理

来源：高顿网校 2015-10-30

　　在财务管理中预算管理对有效组织协调企业经营活动起着重要的作用，那么我们在进行预算管理的编制与执行中总会遇到这样或那样的问题，那么企业应该如何进行正确的预算管理?怎样提高预算的执行率，下面小编就为您详细道来：

　　预算管理在应用的过程中还是有或多或少的问题，主要表现在如下。

　　1、对预算管理的认识不足

　　实际工作中，有些人尤其是部门经理认为预算是争夺资源的工具;有的把预算管理当作升迁的手段，编制预算以讨好上级却不符合实际;有的由于预算管理失败就以为预算无用，只是摆设而已，在以后的工作中持消极态度;有些人认为全面预算是财务部门的事情，跟自己无关等。这些都是对全面预算管理的曲解。全面预算管理作为一种全员、全方位和全过程的管理活动，只有企业高层人员的重视是远远不够的，它还要求企业各个职能部门的中层人员和基层人员重视并参与。实际工作中的错误认识是导致全面预算管理无法在企业实施或实施效果不佳的最初动因。

　　2、预算编制的方法不当

　　预算编制是企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。企业采用什么方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而直接影响到预算管理的效果。西方国家尤其是美国编制预算时分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法，不同的预算编制方法适应不同的情况。预算编制方法很多，但每一种编制方法都应该是根据企业经济活动的现状，考虑可能的企业内外部环境的变化，运用一定的预测方法进行科学预测，并进行正确决策后，进行计算(包括合理的估算)来确定预算中的各个指标的。

　　3、激励机制与业绩评价结合不紧密

　　全面预算是把企业全部经济活动的过程与结果的正式计划，用数量和表格的形式反映出来的一系列文件，也就是说，全面预算是企业总体规划的数量说明。企业预算完成得好对高层管理当局来讲是业绩，对企业的全体员工来讲，就意味着更多的付出。根据市场经济规律，更多的付出应该得到更多的回报。只有这样员工的付出才会长久，员工的这种行为才会得到正面的强化，这样的管理制度才会有效。与业绩评价有机地结合起来，实现预算管理与业绩评价的融合。然而，实践中却往往是预算管理与业绩评价相脱节，因而也不能取得良好的效果。

　　4、缺乏有效控制制度

　　全面预算就是企业总体规划的具体化和数量化的说明。全面预算所表述的是一个理想中的经济活动状态，在其实施的过程中，难免会受到很多因素的影响，有的影响是正面的，有的影响是负面的。为了确保达到企业预算所确定的目标，在预算批准后的实施过程中，还必须要建立有效的预算控制制度，以便实施有效的控制。但现实预算管理的实践中，缺乏有效预算控制制度，难以取得预算管理良好效果的不是个别现象。有些预算由于外部种种原因已无法正常执行，必须加以调整。由于控制制度没有效果，无法及时发现并提出修改预算的需求。有些由于执行人员不尽职，未能将预算执行过程中产生的问题及时向管理层加以反馈，导致错过采取措施的a1时期。

　　预算管理编制及执行的基本原则：

　　责任制

　　指对负责的工作范围可控制事项负责。如我们把各责任区域的成本划分为可控成本和不可控成本，各责任区域对本区域发生的可控制成本负责。

　　例外管理

　　是要把注意力集中在超乎常情的情况，因为实际发生的情况往往与预算有出入。如发生的差异不大，一般不逐一查明其原因，只把注意力集中在非正常的例外事项。如某一段时间我们发现生产用刀具等用品特别节约，经过核查，是外方管理专家的非程序性采购造成记录的时间差和因非程序性采购造成的工作混乱、数量差错。这是一种不合情理的节约。于是公司重新修正公布了新的采购控制程序，并随时检查该程序的有效性。

　　有效性

　　是指预算编制不要过于繁琐，预算控程序要有可操作性，避免预算管理失效性。

　　经济效益

　　是为控制所费与所得效益相比，后者应大于前者。

　　总之，在实践中，预算的执行控制是*5的难点。如投资预算从批准预算到预算执行，期间时间跨度大，情况变化复杂，预算执行偏差大，超预算执行必须申请追加预算，有一定的批准程序，否则，预算就没有严肃性。对经营预算要定期调整，因为市场环境在不断变化，内部状况也在不断变化，所以预算管理必须是动态性管理。我们于每年末调整后五年预算，对年度预算的执行控制，于每季度末分析评价本季度预算执行差异，预测调整年度内后各季度预算，编制管理报告书，以指导下一阶段工作。

　　基于以上管理原则，大家对于预算管理的编制和执行是不是有了更深刻的理解，以上不足之处请大家多多补充!

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