全面预算管理的三大误区

以某企业销售预算编制为例，通常企业编制2014年预算的工作并不是在2013年底，而是有一定提前量，例如13年10月。此时对14年销售情况的预测是基于13年1到10月的销售统计，而11、12月的销售统计并未纳入。那么如果此时将预算编制的起点设为14年1月，就进入了忽视企业经营情况的误读。企业的经营是连续的，开发新的经销商、开设新的零售店铺都是一个持续平稳的过程，在13年10月做14年1月的预测时，依据的是预测的12月的经销商数量或零售店铺数量(例如200家)，而实际上到了12月可能只完成了计划的85%(170家)，那么对于14年的销售预算就应立即制定次要指标或做相应的调整，否则原本的预测很可能是不实际的。而将预算编制的起点设为11月就可以较好的解决这个问题，让财务人员可以根据11月、12月的情况提前分析、掌握销售曲线的趋势并向管理层预警和建议调整经营指标，而不是被动的去解释预算不准的原因。

以某企业应收款预算编制为例，如果假设应收款在销售后平均两个月收回，那么只要将前两个月的销售金额作为本期应收款即可。这样的做法就容易陷入整体思维的误读。财务培训认为在面对复杂问题时不能将问题看简单，而是将复杂的问题分拆成一个个简单的问题。首先对收款条件需要进行确认，客户的付款义务是哪个时间开始产生。其次需要根据80/20原则将不同产品、不同付款条件、不同客户分别演算，与往年实际数进行比对后把应收款收款过程模拟出来，再测算回款周期。否则按照理论周期测算，结果一定会出现较大偏差。

有些财务满足于按部就班地制出大而全的实际与预算比较表，如利润表、资产负债表、费用表，并认为这就是事后控制。然而事后控制的含义并非如此简单，事后控制主要通过各形式制作报表，报表分为满足外部需要的基本的财务报表和满足内部管理需要的如分业务部门、分利润中心的利润表、成本中心的费用表，还会根据内部管理要求编制许多每个部门按科目划分的表，例如按大项目划分。内部管理重心在财务报表上针对相关内容进行倾斜和强化，保证与公司管理的要点一致。例如特别关注利润表环节则有必要在利润表中关注的细节上进行强化，要根据财务人员对于公司业务的理解以及公司领导的关注点不断地进行变更，包括分产品情况、收款情况等。

通过会议中对各项误区的讨论，参会的财务总监们普遍同意这个观点。预算管理作为一个不直接创造价值的部门，其价值体现在对企业运营的支持和优化上，而要达到对企业战略的支持，财务管理者在预算规划、业务计划、预算编制、跟踪/分析/报告、目标考核和预测这个闭环管理中需要充分运用沟通和协调的能力。

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