高顿项目
实施作业成本控制失败的教训
来源：
高顿网校
2013-02-20
惠普（Hewlett-Packard）是世界上管理最完善、最富创新精神的企业之一。它的成功部分归功于它不断地重新评估自身的控制机制和分权式的组织结构，从而为惠普公司带来许多竞争优势，能够经常为各种市场问题提供多样化的解决方案。
然而，这种多样化解决方案在实施作业成本控制（Activity-Based Costing,简称ABC）的过程中，带来的绩效好坏不一。惠普公司的大多数ABC案例研究讲的都是实施这些解决方案的好处，但也有例外。惠普Colorado Springs（编者译：科罗拉多斯普林斯）厂在实施ABC时却未见成效。
该厂设计过一个ABC系统，其目标是提供更加有效的成本控制和库存评估。该系统于1989年开始实施，但1992年却半道夭折。从那以后，该厂从未再尝试过实施范围更广的ABC方法。它从中得到的教训是什么？其它企业在实施自己的ABC系统时该如何汲取其教训？
故事经过
惠普科罗拉多斯普林斯厂规模较大，生产示波器和逻辑分析器等测试设备。它的产品种类多但每种产品的产量都很少，销售对象主要是通讯及电脑行业的设计工程师。它实施ABC方案的一个目标是为了更好地了解自己的生产和支持流程，以找出成本产生的前因后果，并据此确定产品的成本，做出更妥善的定价决策。
在充分了解自身的各个流程后，该厂试图找出各种成本因素。此处的成本因素是指一个流程中影响该流程成本的所有因素。成本因素一旦确定，信息技术小组就会帮助成本会计组采取各种方法利用电脑应用软件跟踪这些因素。
然后对用来跟踪物料、车间工作和衡量资源利用情况的应用软件进行修改以加入新的成本因素。此处略举一例，对物料软件系统加以修改的目的是为了识别[*{6}*]零件和非[*{6}*]零件。该厂在确定其所购零件的优先顺序时采取如下5个标准：技术（technology）、质量（quality）、可靠度（reliability）、交货（delivery）和成本（cost），简称为TQRDC。
然后，根据TQRDC标准的评估结果，将各种零件分为[*{6}*]、中等和非[*{6}*]3类。这一程序也让研发部门参与了有关零件评估的工作。由于每类零件所引起的间接费用不同，因此对3类部件的区分是很重要的。
症结何在？
-- 成本因素太多。实施ABC者曾试图为一个流程的每项作业活动都找出一个成本因素，而不是从中挑出两、三个最重要的因素。有一次，该厂竟然在生产流程中挑出20多个成本因素。
该厂应首先确定两到三个绝对关键的流程环节，再在这些环节中找出两、三个成本因素，并在初始阶段全力以赴解决这些成本因素。惟如此才能更好地降低劳动力、物料和间接费用等成本。
-- 缺少适当管理。该厂的矛头直指各种成本因素，预测间接费用的支出及成本因素的利用。
虽然它针对的一直都是些支出因素，但做法却完全是另一套。它只是每月公布成本因素的变化情况，包括成本因素的效率变量、比率变量及数量变化等。但公布成本因素的短期变化并不能给一个成本结构带来增值利益，因为这段时期内的成本结构相对稳定。
-- 没有跟进。该厂过分沉迷于公布成本因素的月变化情况，但在削减成本方面却从未采取任何跟进手段。具体说来，研发部门做出调整，开始采用[*{6}*]零件后，采购部门却并不改变其成本结构。因此，制定可行标准、努力削减非[*{6}*]零件的总用量及压缩总体的成本结构，应当成为该厂实施ABC的主要目标。
-- 过分强调共识。该厂希望把成本因素作为基准借鉴工具。但是，要想在如何具体分配成本问题上使整个群体或企业达成共识，几近不可能。与其这样做，倒不如让各分权部门着重抓好自己内部的ABC实施。
结论
企业组织实施作业成本控制时，通常心中有两个目标：一是从流程的角度了解某一成本结构；一是找出其产品的真正价值，通常表现在库存方面。
惠普科罗拉多斯普林斯厂没能实现第二个目标。ABC及随之而来的成本因素开发是人们了解企业生产流程、间接费用支出及生产效率的*4工具。ABC更是用来制订“生产还是购买”决策的宝贵工具，因为它要求逐一了解成本结构及造成这些成本的活动。ABC及成本因素开发的确在很多方面对企业大有裨益。
但在库存评估方面，ABC的实施在科罗拉多斯普林斯厂却没有取得成功。由于该厂生产的产品种类繁多，想对其所有流程、流程的成本因素及经常出现的偏差有所了解是一项十分巨大的工程。
实施ABC应重长远。但其它一些因素的产生却使ABC的实施难上加难。其中一个因素是目标问题，就是要努力保证所有的支出都正确地分配到所有成本因素活动中。这意味着要找出所有的流程、所有的成本因素及所有适当的支出项目并予以分配。
一旦获取实际数据，要把实际数据和目标做一番比较评估特别繁琐。科罗拉多斯普林斯厂耗费大量的资源对各种成本因素活动进行管理，使ABC的实施就好象一场管理恶梦。
原文摘自Management Accounting杂志，1997年3月号。The Institute of Management Accountants协会（Montvale, NJ 07645-1760）
作者Steven P. Landry（电子邮件：slandry@net1.hkbu.ed.kh）在香港浸会大学任教学工作。作者Larry M. Wood是惠普公司信息技术部门的业务流程顾问。作者Tim M. Lindquist（电子邮件：Timothy.Lindquist@uni.edu）是University of Northern Iowa大学会计系助理教授。
然而，这种多样化解决方案在实施作业成本控制（Activity-Based Costing,简称ABC）的过程中，带来的绩效好坏不一。惠普公司的大多数ABC案例研究讲的都是实施这些解决方案的好处，但也有例外。惠普Colorado Springs（编者译：科罗拉多斯普林斯）厂在实施ABC时却未见成效。
该厂设计过一个ABC系统，其目标是提供更加有效的成本控制和库存评估。该系统于1989年开始实施，但1992年却半道夭折。从那以后，该厂从未再尝试过实施范围更广的ABC方法。它从中得到的教训是什么？其它企业在实施自己的ABC系统时该如何汲取其教训？
故事经过
惠普科罗拉多斯普林斯厂规模较大，生产示波器和逻辑分析器等测试设备。它的产品种类多但每种产品的产量都很少，销售对象主要是通讯及电脑行业的设计工程师。它实施ABC方案的一个目标是为了更好地了解自己的生产和支持流程，以找出成本产生的前因后果，并据此确定产品的成本，做出更妥善的定价决策。
在充分了解自身的各个流程后，该厂试图找出各种成本因素。此处的成本因素是指一个流程中影响该流程成本的所有因素。成本因素一旦确定，信息技术小组就会帮助成本会计组采取各种方法利用电脑应用软件跟踪这些因素。
然后对用来跟踪物料、车间工作和衡量资源利用情况的应用软件进行修改以加入新的成本因素。此处略举一例，对物料软件系统加以修改的目的是为了识别[*{6}*]零件和非[*{6}*]零件。该厂在确定其所购零件的优先顺序时采取如下5个标准：技术（technology）、质量（quality）、可靠度（reliability）、交货（delivery）和成本（cost），简称为TQRDC。
然后，根据TQRDC标准的评估结果，将各种零件分为[*{6}*]、中等和非[*{6}*]3类。这一程序也让研发部门参与了有关零件评估的工作。由于每类零件所引起的间接费用不同，因此对3类部件的区分是很重要的。
症结何在？
-- 成本因素太多。实施ABC者曾试图为一个流程的每项作业活动都找出一个成本因素，而不是从中挑出两、三个最重要的因素。有一次，该厂竟然在生产流程中挑出20多个成本因素。
该厂应首先确定两到三个绝对关键的流程环节，再在这些环节中找出两、三个成本因素，并在初始阶段全力以赴解决这些成本因素。惟如此才能更好地降低劳动力、物料和间接费用等成本。
-- 缺少适当管理。该厂的矛头直指各种成本因素，预测间接费用的支出及成本因素的利用。
虽然它针对的一直都是些支出因素，但做法却完全是另一套。它只是每月公布成本因素的变化情况，包括成本因素的效率变量、比率变量及数量变化等。但公布成本因素的短期变化并不能给一个成本结构带来增值利益，因为这段时期内的成本结构相对稳定。
-- 没有跟进。该厂过分沉迷于公布成本因素的月变化情况，但在削减成本方面却从未采取任何跟进手段。具体说来，研发部门做出调整，开始采用[*{6}*]零件后，采购部门却并不改变其成本结构。因此，制定可行标准、努力削减非[*{6}*]零件的总用量及压缩总体的成本结构，应当成为该厂实施ABC的主要目标。
-- 过分强调共识。该厂希望把成本因素作为基准借鉴工具。但是，要想在如何具体分配成本问题上使整个群体或企业达成共识，几近不可能。与其这样做，倒不如让各分权部门着重抓好自己内部的ABC实施。
结论
企业组织实施作业成本控制时，通常心中有两个目标：一是从流程的角度了解某一成本结构；一是找出其产品的真正价值，通常表现在库存方面。
惠普科罗拉多斯普林斯厂没能实现第二个目标。ABC及随之而来的成本因素开发是人们了解企业生产流程、间接费用支出及生产效率的*4工具。ABC更是用来制订“生产还是购买”决策的宝贵工具，因为它要求逐一了解成本结构及造成这些成本的活动。ABC及成本因素开发的确在很多方面对企业大有裨益。
但在库存评估方面，ABC的实施在科罗拉多斯普林斯厂却没有取得成功。由于该厂生产的产品种类繁多，想对其所有流程、流程的成本因素及经常出现的偏差有所了解是一项十分巨大的工程。
实施ABC应重长远。但其它一些因素的产生却使ABC的实施难上加难。其中一个因素是目标问题，就是要努力保证所有的支出都正确地分配到所有成本因素活动中。这意味着要找出所有的流程、所有的成本因素及所有适当的支出项目并予以分配。
一旦获取实际数据，要把实际数据和目标做一番比较评估特别繁琐。科罗拉多斯普林斯厂耗费大量的资源对各种成本因素活动进行管理，使ABC的实施就好象一场管理恶梦。
原文摘自Management Accounting杂志，1997年3月号。The Institute of Management Accountants协会（Montvale, NJ 07645-1760）
作者Steven P. Landry（电子邮件：slandry@net1.hkbu.ed.kh）在香港浸会大学任教学工作。作者Larry M. Wood是惠普公司信息技术部门的业务流程顾问。作者Tim M. Lindquist（电子邮件：Timothy.Lindquist@uni.edu）是University of Northern Iowa大学会计系助理教授。
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