越来越多的企业开始尝试“三支柱”模型，但实际效果并不那么理想。我跟一些企业交流过，他们并不理解为什么要做“三支柱”，更谈不上怎么做“三支柱”，大家这么做的原因只是“赶时髦”，大家都这么做，所以我不能落伍。所以，从实际结果上来说很多企业的“三支柱”转型并不成功，徒有其表、无有其实。简单来说，“三支柱”模型在实施中“水土不铺”的主要原因有三个：
人力资源管理“三支柱”模型的“水土不服”，一味“赶时髦”究竟好不好？

1、企业并不是真的关心员工体验

现在很多企业都把“员工是公司最大的资产”之类的话挂在口头上，说实话能做得到的很少，没有几个企业真正关心员工（互联网企业在这方面还是不错的，相对比较注重员工体验）。关心员工，首先要知道员工要的是什么。根据我们以前做过的一些HCI调研（人力资本指数调研，后面文章也会专门介绍）情况来看，员工关心的无外乎三样东西：薪资、成长、空间。对于不同的员工、同一员工的不同阶段对这三方面的需求优先级可能不一样，但几无出其外。所以，不谈薪资、成长、空间，只给你一些不疼不痒的节日礼品的员工关怀，都是耍流氓。一个不真心关心员工的企业里的SSC也只能把“服务”停留在口头上，跟传统的六大模块做法没有什么区别。

2、HRBP很难深入业务并帮助业务发展

HRBP是一个“三支柱”模型中才出现的新角色，在阿里被称为“政委”。HRBP需要站在业务的角度上去思考、规划人力资源相关工作。这跟传统的HR不同，传统的HR是被动接受需求的，业务部门说要招人，HR就去招人，业务部门说要培训，HR就去培训。但是，HRBP需要更多地根据业务目标和团队现状制定人才策略，整合招聘、评估、激励和培训等资源，去实现业务目标。所以HRBP面临的最大问题就是如何“深入”业务。不仅要熟悉业务、熟悉团队，更要和业务负责人一起为业务目标负责。我见过一些好的HRBP会主动学习业务，定期和业务负责人沟通团队情况，盘点人才，制定有效地激励措施等。当然，更多企业的HRBP会变成招聘专员，丝毫没有起到“支柱”的作用。

3、企业没有真正的HR专家去做COE

“三支柱”模型中，真正考验企业的是很难找到一个全能的HR专家做“COE”。能做COE的HR不仅要熟悉人力资源的所有模块，更要理解公司战略，并根据公司战略制定合适的流程制度。我感觉COE就像一个老中医一样，不仅能通过“望、闻、问、切”找出企业人力资源方面的问题，还要能开出药到病除的“良方”。总结来说，不论“六大模块”还是“三支柱”，只是在分工方式上有所不同，并不存在谁比谁“先进”之说，企业还是应该根据自身的特点选择，不应一味“赶时髦”。
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