记得德鲁克说过一句话,大家都在研究管理本身,却没人思考管理的结果。人力资源的核心,反而不在人力资源这个圈,出了这个圈,你发现处处都是人力资源的核心,可能是老板的战略意图对人力有什么需求、可能是业务部门当前的痛点需要HR如何解读,可能是作为HR的我们要和高管如何去沟通,可能是……。若问核心,功夫,永远在寺外。这就是为何人力资源很多人做的认为很深、很苦,却如同开车挂不上档,因为方向错了。
别再六大模块,人力资源最该学的核心技能!

一、人力资源的核心不是专业

人力资源管理的本质是企业管理中要解决的问题,而不是一个专业。只不过我们要解决这个问题时,需要运用人力资源专业,但是仅仅有HR专业远远无法解决问题,这是很多人最容易忽略的事,所以拼命强调专业的人力资源,反而做不好人力资源,就在于此。
所有涉及人力资源的问题,都是个综合问题,综合问题需要综合的知识背景、综合技能去解决,做人力资源,要善于跳出圈外。比如如果一个人关系建设、沟通协调能力不强,即使他专业很过硬,但他在跟业务部门探讨人力资源问题时,业务部门都不愿意和他交流,空有满腹经纶又有何用呢?

二、人力资源的核心范围包括三点


  1  业务洞察=人力资源的头

企业所在行业前景怎么样。这个行业最主要需要什么核心能力,品牌与营销?渠道规模?产品技术积累?资源、人脉?供应链?企业有什么差异化优势、劣势,企业未来几年整体业务方向是什么,是打造品牌,还是猛拓渠道?是扩张,要广度,还是深化经营,要深度?因为企业整体方向是这样,所以每个部门的业务主题、方向是什么?
比如你做绩效,KPI、BSC、OKR、PBC、MBO、360、阿米巴等等这些名词、专业、理论、体系你全知道,可你们绩效评估的方向内容不对,又有何用呢?
比如做培训发展,如果我们连业务部门最想和最该提升的能力都不知道,我们的培训体系再专业,请的老师、教练价格再高又有什么用呢?这也是为什么前几年任职资格、学习地图会起来,是因为这一定程度上解决了培训、培养的方向和源头问题。
所以不仅要跑得快,积累业务,是让我们方向选的对,避免南辕北辙。

   2  专业运用=人力资源的腰

用运用两个字,但没说了解,了解是大面、零星的知道,也没说掌握,掌握是理解理论并能操作,更希望强调的是运用,就是学专业要学到灵活用的程度。你说掌握就是运用,我觉得未必。如果我说任职资格、能力体系可以解决人员激励的问题,绩效管理体系又能解决员工能力发展的问题,你怎么看呢?企业从来不需要绩效、培训、招聘、员工关系,企业从来不需要专业,企业只需要解决问题。
这也是为什么,看着很多小企业的HR负责人所用的一些方法,大家觉得粗糙、路子很野,甚至都划不到人力资源专业里去,但老板觉得满意,因为他解决了问题。当然在规模型企业是需要专业化、现代化的人力资源管理专业去支撑的,但是不能因此把人力资源管理技能、问题等同于专业,只是有专业会辅助你把这项工作做的更好,然后若错误的认识了专业的定义,就会迷失方向。
记得以前听过一个笑话,说是一个很大的知名日化品牌企业,他们的一个肥皂工厂,总是发生工人偷肥皂,结果从产线下来的,很多是肥皂空盒。那么难题来了,怎么才能辨别盒子里有没有肥皂呢?结果老板组织一帮技术博士、企业核心专业骨干,历时几个月,立项做技术攻关,投入资金几百万,终于攻克这个难题了,传动肥皂的自动生产线到检测点,发出射线检测,可检测肥皂盒里面是空的,就会嘟嘟嘟报警,全公司人都很高兴,庆祝难题终于攻克了,无不夸我们的队伍好专业啊。同样的情况发生在另外一个小厂里,员工也是总偷肥皂,厂长扔给车间主任300块钱,说:“呐,给你300块经费,明早给我解决这个事,不然你就别来上班了。”车间主任挠挠头。第二天早上,车间主任高兴的说,解决了!厂长过来看到车间主任在产线上放了个大电风扇,呼呼吹,里面是空肥皂盒的都被吹下来了。车间主任说,大风扇是旧货市场买的,正好300。
在刚入行前几年,大家犯的一个严重的问题,往往就是对专业考虑的太多,但专业运用的环境和专业怎么运用考虑的太少。
运用专业,这是要学的人力资源的腰。很多人的问题是腰部(专业理论、知识)越堆越满、越臃肿,运用时却不灵活,扭动着腰肢,恨不得各种高深理论、前沿理论都往外倒,往上凑,不然怕被说不专业。因为自己就是吃专业这碗饭的,不是吗?在人前我们不愿承认,但与自己独处,静静反思时,你自己知道内心是不是这样的,我承认,你承认吗?

   3  影响推动=人力资源的尾

洞察了业务,又能运用专业的基础上,做了针对企业情况定制化、实操的方案。最后一步执行上发现了问题。后来听了很多管理大师、牛人顾问的智慧、金句,人力资源管理90%在执行。比如麦肯锡的一句老话:方案即是实施。这下才醒悟,原来我折腾这么长时间,写了这个那个一堆方案,说走就走的旅行,才刚迈出家门口啊!有可能给业务部门讲个管理变革方案,业务部门总说没时间,有可能费劲巴力找最好的老师来花重金讲课,员工在下面打哈欠、玩手机,还有可能推个绩效、做个测评,遇到各部门的阻力、人际冲突,到老板那告你的状。这些都是执行的问题。而很多HR在碰到这一步时,最先的感受是诉苦、找同情,公司里说,找同行说,找上司说,找老板说,我苦啊,这些专业体系都搭好了,大家配合太不好了。
而实际HR在企业内外的沟通协调,推动方案、项目、日常工作落地,这真真切切的是一门技能,需要练。
 


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