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ACCA视角：财务变革的推动者们

来源：高顿网校 2015-10-20

四位财务高管分享了领导企业变革的经验以及主动性之于变革的重要性。

　　财务变革——活力拍档

　　Jason Karaian认为，成功的企业高管团队往往是CEO 和CFO 之间能够以相互尊重为基础，建立充满张力的良好关系。

　　财会行业本身的特点决定了这是一个充满晦涩难懂的行话的技术领域，几乎只有业内人士才能心领神会。当CFO 与他的财会团队互动时，大家都能自如地运用这种“密语”。但如果CFO 希望在财务部门以外发挥作为企业合作伙伴的重要作用的话，则要采取不同的方式。招聘公司SCA Group的Lawrence Litowitz说：“你必须要能设身处地地了解对方的需求。他们不会告诉你自己需要什么，也不一定知道你能提供什么。”

　　任何优秀的领导者都需要根据情况调整自己表达知识与传达影响力的方式，以迎合听众的口味，只有这样才能产生*5效果。而CFO最看重的无疑是与CEO 的关系。

　　光辉国际（Korn/Ferry Institute）曾在2010年针对在《财富》500强企业担任CFO超过六年的人士做过一次调查。“与CEO建立相互信任的合作关系”首次成为CFO最为看重的成功要素。排在后面的才是对业务运作的理解、投资者关系以及其它在成为财务负责人时所要承担的职责。

　　很多时候，高管拍档的特征是他们的互补性。如果CEO是一家公司的心脏，那么CFO就是公司的大脑。CEO赋予热情，CFO注重实用。但令人略感不快的是，CFO有些时候需要在“好警察坏警察”的策略中扮演那个坏人，负责削减成本；而CEO则会不断抛出令人兴奋的增长计划。无论双方合作关系的本质如何，CFO都必须同CEO建立积极且富有成果的关系。

　　杜克大学的研究人员在一次对CEO和CFO的调查中发现，两者在做出资本支出决策时有非常显着的不同。双方对净现值和现金流时机的把握打分相同。但除了这些已被广泛认同的方式，双方对资源配置的其它理由则各有侧重。CEO更经常将“直觉”作为一个重要的考虑因素；而CFO则更可能将之前类似项目的回报考虑进来。CEO在资本配置时会偏重项目创意经理的信誉；或许正因为如此，CFO比CEO更经常引入“公司政治”作为支出决定的一个因素。

　　如果双方都能考虑对方的立场，CEO 与CFO 关系之中的阴阳平衡才能达到a1。在实务操作中，这需要CFO 具有极强的独立性。“你需要有足够的声望并得到CEO 足够的尊重，这样你才能说‘不’。”曾在英国多家媒体与市场营销公司担任过财务负责人的Peter Harris 肯定地说道，“绝对不能盲从。”

　　警惕盲从

　　实际上，鉴于CFO肩负的受托责任，盲从很可能闯祸。2011年，对美国70多家存在操纵账目行为的公司的调查发现，公司是否做假账的一个重要区别在于CEO得到的奖金多少与股价挂钩的程度。而给予CFO的类似奖金福利和是否操作公司的账目没有明显的区别。因此，研究者总结认为“CFO卷入会计操纵主要是屈服于CEO的压力，而不是因为希望在股权激励中谋取个人经济利益”。

　　在发现账目操纵的公司中，CFO更换频率较高的现象也说明，阻碍CEO篡改公司利润数据往往导致财务负责人失去工作。

　　不过，对战略的不同意见比赤裸裸的不法行为更常出现在CFO和CEO的关系之中。绝大部分公司会闭门解决这些争议，然后在公众面前达成统一战线。英国环保咨询公司ADAS的财务负责人Michael Clarke介绍了自己在长期供职于规模不同的上市公司和私营公司期间与CEO 的相处之道。他说：“不论我们在何问题上产生分歧，都不会在董事会上表现出来。我记得我们的一位董事曾说：‘我多希望看到他们并不总是在会议之前做好一切准备，而会不时地争论一番。’董事们看不见的是，我们其实一直在争论。”

　　毫无疑问，CFO作为地位仅次于CEO的角色，他们之间的争执多少会有些敏感。但随着CFO 的权力和影响力不断提升，这赋予了他们更多讨价还价的资本。不过，CFO和CEO公开针锋相对的情况仍属少见，而且基本上都会以财务负责人落败而收场。Joe Kaeser是为数不多的反例之一。2013年7月，这位在德国知名企业西门子工作了33年，担任CFO也有6年之久的老将见证了他的搭档，CEO PeterLscher黯然退位。在此之前，西门子连续几个季度利润下滑，并没能达成营收目标。

　　据报告显示，这位财务负责人并不是旁观者。正如人们对这位前财务负责人的期待一样，Kaeser在从西门子CFO晋升为CEO 之后，强调了保守立场。他在一次电话会议上对分析人士说“我们一直都太心急、太贪心”，并指出他自己的首要任务就是“稳住公司，稳定内部”。

　　逆境并不一定都会造成CEO和CFO反目。来自诺和诺德（Novo Nordisk）的JesperBrandgaard甚至认为，逆境有时反而还会让两者的关系更为牢固。2000年11月，他就任该公司CFO，与他同时上任的还有公司CEO LarsRebienSrensen。18个月之后的某天，利润预警导致公司股价蒸发一半。他们两人的关系在那时迎来了关键时刻。Brandgaard回忆说：“我们不得不调整计划，面对现实。”

　　作为CFO，Brandgaard巧妙谋划，通过精心制定的沟通计划安抚住了盛怒之下的投资者。这让CEO 对他青睐有加：“在某次会议上，Lars 意识到我能够明确表达自己的意思，为投资者勾画合理的蓝图。这是我们工作方式上的巨大转变。我们都将那次的利润预警称之为‘不幸中的大幸’。我们发现双方的能力可以互补。”

　　在Brandgaard和Srensen分别作为CFO和CEO合作的13年间，诺和诺德的股价翻了7倍以上。

　　换个视角看两者关系

　　对于曾身兼两职的高管来说，他们对两者关系的看法又有所不同。Jackie Hunt 在加入英国保诚集团（Prudential）担任CEO 之前，曾在标准人寿集团（Standard Life）和英杰华集团（Aviva）担任过财务负责人。而作为她前上司的CEO 也有过担任CFO 的经验。作为都曾身兼两职的CEO，他们很欣赏敢于同自己正面对话的CFO。她说：“他们并不会介意此事。”

　　Jim Buckle 在成为英国在线体育用品零售公司Wiggle 的CFO 之前，曾是DVD 邮购和视频点播提供商Love Film 的执行总裁。2011年，Love Film 被亚马逊收购。之后不久，Jim Buckle 从CFO 晋升为CEO。他对CFO 的必要性产生了疑问，因为公司已经成为亚马逊这艘巨型航母的一部分，而CFO 肩负的很多财务责任都已移交给新的母公司。

　　事实上，他完全可以依靠自己的财务嗅觉和现有的财务分析专家，这些人都是他在担任CFO 时的旧部下。

　　然后他说道：“我发现CFO 的作用非常大。管理公司可能会让你觉得高处不胜寒。所以CFO 的作用就相当重要。你要能在CFO 面前畅所欲言，听他挑战你的观点。你需要有人告诉你这个点子究竟怎么样，并以建设性的方式提意见。”

　　CFO 和CEO 之间正常的剑拔弩张是可以接受的，甚至是受到鼓励的。但一旦做出决定，无论CFO 的意见是否得到了采纳，他都需要支持CEO，并本着财务专业人士的谨慎落实行动。如果CFO 不能接受CEO 选择的方向，那么*4的解决办法就是辞职，或者铤而走险，说服董事会否决CEO 的决定。

　　Julie Spillane FCCA

　　埃森哲全球服务总经理

　　“*10最重要的成功因素就是CFO 或企业[*{b}*]要能够讨论变革需求。我们为何需要变革？变革发生时的感受是怎样的？哪些方面会有所不同？描绘出一幅令人向往的未来蓝图，然后确保整个领导团队把承诺落实到行动中去。”

　　Paula Kensington FCCA

　　澳大利亚和新西兰雷格斯（Regus）集团首席财务官兼首席运营官

　　“我觉得自己像公司的颠覆者，因为我知道只有不断质疑，才能保持前进。我不仅是财务负责人，也是所有业务的负责人。我关心的是公司整体，并想确保我们能够达成目标。对于工作，除了必要的资质以外，我还希望大家能拥有热情。我希望我的团队里能有变革推动者，认同我的愿景，与我统一战线，并帮助我实现这些愿景。”

　　董炜FCCA

　　耐克大中华区首席财务官

　　“我们有三年战略规划，也有临时及更长期的战略规划。在制定这些规划的过程中，首先需要确定我们希望消费者往什么方向发展，以及我们如何影响他们。作为首席财务官，我需要平衡短期和长期投资。但不管怎么样，创新都是我们的重中之重。在耐克，每个业务领域都有一名财务人员，他们会根据公司的整体战略规划属于各自领域的战略。他们就好像一个企业家，运营着一个个微型的企业。他们会提供方案和意见，我们则结合每个人的想法制定最终的战略。”

　　Andrew Pollins FCCA

　　伦敦地铁财务总监

　　“2010年我刚刚加入的时候，整个公司正逐步走出低迷期。当时并没有太多的财务压力。在PPP 时代，资金融通非常便捷。彼时伦敦地铁的重心在于提升质量，而非资金的价值。但现在我们需要改变。我希望从公司内部开始推行这种变革。在过去数个月的时间内，我们几乎把所有的事情都停了下来。事实证明，我们不仅成功改变了公司的文化，还替公司节省了5千万英镑。”

　　Doug Alexander

　　壳牌公司财务运营总监

　　“壳牌公司在成立财务运营团队之初只是想从根本上改善工作流程的效率，但随着多年来的发展，我们的工作性质已经发生了变化。拿最简单的例子来说，对于开具发票并负责供应商付款的员工而言，一旦他们养成了按时付款的习惯，要进一步改善流程的效率就必须要求一线负责合同谈判的员工把所有的（付款条件）设置清楚。在这个过程中，（共享服务）中心工作的价值从基本的事务处理得到了提升。随着时间的推进，不仅是这些中心的规模得到扩张，我们在其中的工作性质也发生了巨大的转变。”

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