案例：H医药公司曾是一家优质的商业公司，是某省内医药终端覆盖面最广、服务能力最强的企业，特别是对基层和新农合医疗机构、零售终端的配送网络，覆盖了全省数十个县市、千余家中小型医院、乡镇卫生院、药品连锁机构和社区门诊。但随着新医改的实施，医药流通企业并购升级，资源整合加速，H商业企业却因经营管理不善，被外省一家实力更为雄厚的Z医药集团公司并购。
 
　　实施并购的Z医药集团公司下属六个经济实体——医药连锁有限公司、采配中心、营销中心、甘南藏药有限公司、制药有限公司、中药饮片加工有限公司。集团公司集药品研发生产、医药物流配送、零售连锁经营为一体，运营的一条规模化、规范化的发展道路。
 
　　这次以Z集团下属制药股份有限公司和H医药商业公司并购重组为Z企业医药物流公司，充分发挥出强强联合的优势，[*{c}*]跨省、跨区域的医药行业转型发展，最终形成消费者受益、企业增效的新型产业格局。
 
　　近几年医药流通领域并购行为异军突起，2011年至2012年数十起并购行为。据商务部发布的《全国药品流通行业发展规划纲要》提出，要大力推动医药流通企业通过收购、合并、参股和控股等方式做大做强，实现规模化、集约化经营。现在，医药流通领域已经进入快速整合时代，全国性医药巨头与区域性流通龙头对业内优质企业资源的争夺加剧。伴随着医改深入推进，国内医药商业格局正在形成，产业集中度和重点企业能力会进一步提升，一些符合医改政策方向的新型商业模式创新、推广应用即将展开，一旦一种新型商业模式得到推广，则可起到事半功倍的成效。
 
　　自公立医院改革由“局部试点”转向“全面推进”，基于网络布局、物流配套、信息化服务等要素的药品供应链体系建设愈加关键。就当前业态来看，大型商业企业表面上表现为公司规模的扩大，而背后需要强大的商业网络布局、物流配送和模式创新进行支撑，都要与当前医改政策方向相吻合，努力实现从渠道商向“药品流通解决方案”供应商转变。业内人士指出，从目前这种局面来看，我国医药流通行业三大版图已形成，过千亿企业已经形成雏形，中型药品批发企业区域布局，小型企业开始寻找活路。由此，而笔者认为真正加速医药流通企业并购的关键“驱动力”在于：
 
　　规模化整合，实现1+1>2
　　对于流通企业来说，规模决定了企业的产品，特别是在药品行业，大家所做的事情大同小异，差别并不大，因此规模就决定着影响力。规模足够大一个方面是可以提升你的上游供应商，为你争取更多的毛利空间，另外一个方面也可以降低你的经营成本。
　　企业的利润等于销售收入-成本，案例中Z企业并购H企业要实现1+1>2的目标主要的方式是通过整合来实现提高毛利率。企业通过的运营的整合，减少开支、成本，又或者是减少一些人员，因此整合才是并购的最终的目标。并购只是扩大规模一个手段，整合才是提升效益的关键。在当前资金成本高企的环境下，依靠传统模式来拼规模、拼资金投入将难以为继，并具有较高的风险。也就是说医药商业的规模经济效应是有条件的，即网络、能力和模式创新，而不是传统模式下高投入、大规模的滚雪球式增长。
 
　　名人名言：为了追求光和热，人宁愿舍去自己的生命。生命是可爱的，但寒冷的、寂寞的生，却不如轰轰烈烈的死。

 
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