青啤公司以承担债务型并购方式并购债务过重，但当地政府能给予相当优惠扶植政策的啤酒企业。这种方式的有利之处主要有两点：*9，青啤公司通过承担被并购企业的全部债务无条件取得被并购企业的全部产权，对被并购企业拥有完全的决策权，从而依据青啤公司的整体战略布局对其进行改造或优势互补。第二，青啤公司更为看重的是可以获得国家、省、市给予的优惠政策，如被并购的企业将会在并购后享受银行贷款挂账停息5年的优惠待遇，或享受外资企业“三免两减半”的税收政策，这样可以使被并购的企业得到休养生息的机会和条件。

 

　　这种并购方式的不利方面也有两点：*9，承担全部债务所需要的资金量较大，这主要由于中国当前的企业信用环境差，现金支付方式是目标企业及当地政府最欢迎的支付方式。由于采用的支付方式多是现金支付，因而青啤公司多用于并购相对规模较小，或者偿还债务的付款方式条件较为宽松的企业。第二，对目标企业的整合风险比较大。

 

　　青啤公司1997-2003年间采用承担债务方式并购的企业达到17家。其中，1997年11月青啤公司以6000万元的代价收购了青岛北海啤酒厂。2000年4月以1600万元完成了江苏徐州汇福集团公司啤酒厂的收购。在这期间承担债务型并购的典型案例是青啤公司收购崂山啤酒厂。

 

　　崂山啤酒厂座落在青岛市崂山脚下，占地400余亩，水质清纯，资源丰富，年生产能力15万吨。崂山啤酒厂大门上方牌匾写着“崂山啤酒、誉满五洲”八个大字，可谓是意味深长。曾几何时崂山啤酒与青岛啤酒在青岛市场兵戎相见，各不相让。过去，青啤公司生产的是高档产品，崂山啤酒厂生产的是中低档产品，阳春白雪的“青岛啤酒”和下里巴人的“崂山啤酒”，因产品定位的不同想打也打不起来。但自从1996年青啤公司调整产品战略后，在“市场需要什么酒就生产什么酒”的经营思想指导下，开始进军本地的中低档市场。于是很快出现了兄弟阋墙的局面，崂山啤酒厂的总经理叫赵丕义，青啤公司的总经理叫彭作义，于是当时青岛人将这场啤酒大战戏称为“两义战争”。

 

　　面对“崂山啤酒”的竞争态势，青啤公司推出了高质量低价位的大众啤酒，并承诺让青岛市民喝上出厂时间在一周内的“当周酒”，实施“新鲜度管理”，在各个环节讲究“新鲜度”，突出一个“快”字，围绕市场建立快速反应机制。一时间，在青岛市区，“青岛啤酒”的广告幕天席地、直供送货车穿梭往来，青啤公司以排山倒海之势向崂山啤酒厂发起一轮又一轮的攻击，“两义战争”经过几个回合的较量很快有了结果，“青岛啤酒”的市场占有率上升至80%，“崂山啤酒”则锐减至20%。

 

　　1999年3月，青岛市政府派出专门小组开始对青啤公司、崂山啤酒厂的联合问题进行深入调查，结论是：“青岛啤酒”生产销售大幅度增长，产品在个别地区甚至脱销，而“崂山啤酒”生产及销售则大幅度下滑，造成生产能力严重闲置。应本着优势互补、共同发展的原则，发挥“青岛啤酒”的市场网络优势，拉动“崂山啤酒”的发展。1999年7月，青岛市政府决定由青啤公司对崂山啤酒厂进行托管，和青啤公司的其他收购模式相比，这次收购略显特别。此次托管是在企业产权不变的前提下，由崂山啤酒厂的“娘家”崂山区政府与青啤公司签订托管协议，将崂山啤酒厂的资产委托青啤公司经营管理。青岛市政府还专门为托管定了“两不变一保留”的原则：崂山啤酒厂的法人地位不变、企业在崂山区纳税不变、保留“崂山啤酒”品牌。2000年8月，青啤公司出资2900万元收购了崂山啤酒厂的经营性资产，组建了青啤公司第五有限公司，并将“崂山啤酒”作为青啤公司的第二品牌与“青岛啤酒”并存，业界称之为“老大哥抱起了小兄弟”。

 

　　和青啤公司异地收购的其他企业相比，收购崂山啤酒厂还有一层特别的意义。青啤公司可以稳定青岛大本营的市场，在统一山东啤酒市场战略中，以年产20万吨生产能力的崂山啤酒厂为基础组建的青岛啤酒第五有限公司对于扩大“青岛啤酒”主品牌的生产规模有着积极的意义。收购崂山啤酒厂后，青啤公司绝对控制了青岛本地市场，市场占有率由80%上升到90%。