公司的事务，很少有象每年例行的编制预算那样费时又费力。据Hackett Benchmarking & Research所做的研究，平均年收入为10亿美元的公司，每年在预算上的花费达到令人瞠目的25,000工作日person-days。大型公司经常花费6个月的时间编制预算，还有的公司甚至花费两倍之多的时间，结果，使预算编制过程成为一项无休无止的负担。
 
　　假如公司确信预算能给它们带来效益的话，那么，也许他们觉得这样花费时间、金钱和努力还是值得的。然而研究表明，80%的公司对预算并不满意，事实上，最不满意的是财务主管，他们已将预算编制列为需要改革的头等大事。
 
　　通用电气新近退休的CEO，Jack Welch在一次谈话中提到了这一点，他以其特有的直率对其同事说：“预算是美国公司的毒药，它们大都致力于裁减再裁减。总想在员工身上花费最少，之所以如此，是因为人们总可以谈妥一个较低的预算数字。”瑞典Svenska Handelsbanken公司的名誉主席Jan Wallander也曾经对此表示了他的无奈：“一旦你提出了预算，公司的目的变为要战胜预算。”
 
　　这种观点是很容易理解的，因为预算消耗了大量的管理时间。在有些公司，经理们将30%的时间花在了预算上。更令人困惑的是，预算非但没有成为公司战略规划的支持工具，还常常破坏了战略规划。
 
　　那么，我们所知道的预算过程，其缺陷在哪里呢？能否对其进行改革呢？或者，能否完全取消？如果这样的话，又用什么来替代呢？
 
　　在2001年*9季度，英国Cranfield管理学院商务运作中心的研究小组和Accenture的财务和运作管理服务小组联合对世界范围内的预算和规划的做法进行了一项调研。研究小组成员查阅了有关该课题的广泛的学术和其它文献资料。作为这项研究的补充，他们还访问了不同行业的15家全球性公司的执行总裁，包括财务服务，能源，航空，汽车和电子行业。
 
　　研究小组的目的是为了确定a1的规划和预算的做法，以期发现是否有证据表明它们能增加股东的收入。结论是：公司实施最实用的规划流程和达成优秀的绩效，两者之间存在着强烈的相关性。
 
　　传统预算的基本缺陷
　　自19世纪后，预算就是公司的一项周期性的固定工作内容，即组织籍此决定即将发生的运行费用并预测收入。通常，它是一个自上而下的过程：公司总部将预算内容发至各部门及运营单位，附上需要填充的表格，以及需要完成的销售和运营预测；接收者尽职地完成表格并将其返回。随后通常进行协商，因为总部需要调整（销售更多，花费更少），而运营部门则多有抱怨并进行解释。通常在*9次预算编完后要经历数星期，乃至数月时间才能达成协议。
 
　　这听起来似乎很合理，其实并不如此，因为有很多理由足以证明常规的预算过程存在缺陷。当今许多公司所用的预算和规划系统是为工业经济所开发的，通常是相对静止的，也易于理解。而现代经济的波动性更大，希冀根据过时的经济模式制定长期的、固定的计划，并以陈旧的应付帐款程序作为支持，是注定要失败的。
 
　　预算程序的一个最致命的缺陷是它常常忽视了并进而破坏了战略规划。
 
　　现在来看看一家制药公司的做法。该公司准备生产一种新药，战略规划的结论是，只要有足够的生产能力和营销支持，该新药可为公司增加50%的收入和70%的利润。但公司却将这一计划搞得一塌糊涂，为什么呢？因为引进新药的战略规划在公司运作预算的过程中没有得到充分注意 。销售预算人员认为战略规划人员太过乐观了，因而将其销售预测减少了50%。同时，生产人员认为销售人员是在做梦，因此他们将产量预测又减少一半。财务人员审查完后，在预算中又削减了一大块。
 
　　事实上，最后新药生产能力比战略规划人员预计所要求的少了20%，而在接下来的6个月之内，正如战略规划人员所预料的那样，该药的需求猛增。令人悲哀的是，供应比需求少了4-5倍，对公司而言，这次失误的机会成本是：约100亿美元的收入。
 
　　更深层次的是，公司还可能失去了一个向行业分析师展示的机会，即它的战略规划和预算是协调地融合在一起的，这样一种展示本来可以提升股东价值的。

 
展开全文