——在山西省总会计师协会第二次会员代表大会上的演讲(节选)  赵寿森

 

　　受《中国总会计师》杂志社刘丽君社长的委托，应山西省总会计师协会芦振基会长的邀请，今天我想利用这个机会和大家进行一个工作方面的经验交流，说得不对的地方，请大家批评指正。利用这一个半小时的时间，我想主要谈谈我担任总会计师十年来的工作体会，从2000年2月份至今，经过这十年的风风雨雨，我感觉到总会计师要从三个方面，也就是三个纬度来定位。

 

　　一、心中要有一杆秤——“我是总会计师”

 

　　这个必须要把握好。做总会计师的首先心里要有一杆秤，这杆秤是什么呢？就是“我是这个企业的总会计师”。这一点对企业来说、对财会队伍来说、对总会计师本人来说，是特别重要的一点。如果这一点把握不好，后面的其他工作都难以展开，财会队伍也难以在你的带领下做强做大，企业的财务管理工作也不会做好。十年来，我感觉最重要的一点就是一定要铭记着“我是这个企业的总会计师”。为什么要这样说呢？因为，总会计师是由国家的法律、法规对其地位、职责有明确界定的。这就是《会计法》和《总会计师条例》。在企业的日常经营管理过程当中，总会计师所分管的工作要能够等于或者大于法律法规所规定的职责，绝对不能小于法律法规所规定的职责。为什么说不能小于呢？因为，对于法律法规所赋予你的职责，你必须要纳入你的工作范围之中。为什么可能要大于呢？因为总会计师干到一定的程度、有了一定的工作经历以后，你可以在干好本职工作以外，担负更多更重要的工作。比如说在胜利油田工作期间，我除了分管财务工作以外，还分管了信息化、法律工作；到了中航油以后，也曾经分管过这些方面的工作。就是说干到一定程度以后，你的工作业务内容不要仅仅局限于法律法规所规定的总会计师的职责。因为有好多业务是能够帮助你来实现总会计师职责的，反之，这些业务做不好会影响总会计师工作的完成。因此，在日常工作中，一定要把总会计师的职责圈定好。

 

　　二、要有下属意识——“我是副职”

 

　　你到了这个班子里面，就是它的成员，就是这个班子的一部分，就是班长的下属。树立这么一个意识有个好处，总经理知道他是一把手，其他的人都是协助他工作的，大家都有共同的目标，是为了搞好企业走到一起来的。这样，地位摆明白了，[*{a}*]就会支持你的工作。

 

　　在工作当中，你可以说我现在有哪些事情需要[*{a}*]的帮助，当好副职，就要注意方法，有事就要和总经理讲明白，总经理会支持你的。如果你不讲明白，就会出现一系列问题。在日常工作过程中，你只有有了这个意识，才能认真负责地、全心全意地辅助一把手、辅助总经理。在具体工作当中，这方面的沟通非常重要。

 

　　三、总会计师心中要有做事业的冲劲——“我是财会工作的发动机”

 

　　不管是公益性的企业，还是营利性的公司，其目的都是在财务收支平衡过程当中寻求生存、发展。财务收支平衡是主要[*{a}*]最关心的，到底做到平衡与否，到底盈利还是亏损，这个平衡就是基准点。总会计师首先要把平衡点找清楚，这是总经理很关心的，我想这也应该是我们总会计师所关心的。总经理的方向就是我们班子的方向，班子的方向就是财务的方向。应该是这么一个协调的关系。只有如此，这个事情才能好办，企业才能发展。

 

　　在处理财务收支平衡的时候，要把握三点：(1)谁来做财务收支的平衡？(2)如何来做？(3)如何处理总会计师和财务处长或者财务经理的关系？这三点特别重要，我分别说一下：

 

　　首先，谁来做这个平衡。这就要首先解决财务人员的数量、质量、素质的问题。因为高素质的人干出来的工作基本上也是高水平的。在解决谁来做的问题时，需要总会计师和总经理讲清楚，我现在需要多少人来做财务工作，现在我们的企业规模应该由多少人来做，现实当中有多少人在做，缺多少财务人员。举一个例子，有一个比较大的企业集团，原来它的机关是一个管理型的机关，所有的责权都在下属企业，比如下属企业的党委书记、总经理的任命，都是股东会、董事会确定的，集团班子不一定清楚，只有主要[*{a}*]知道。这个集团机关部门也认为管的事情越少越好，让各成员企业有充分的自主权、充分的决定权。但是，权力放得太大，就要出问题了。这种放权放得超过了“度”。这就是说，在日常工作当中，一定要解决好集团和下属企业之间的关系。要放权，但是要有度。

 

　　第二就是要解决数量、质量的问题。质量就是财务人员要有相应的学历、能力，但不一定非要是学财务的。我认为在招聘财务人员的时候，要注重财务人员善不善于思考的问题。因为财务工作不是简单的算账，管理越来越重要，信息化后，核算的工作量越来越少，管理的成分越来越多。管理是需要动脑筋的，在财务人员使用上要注重善于思考的人。再一个就是要有素质的人，有素质的人考虑问题全面。

 

　　其次，如何来做财务平衡。这里一定要高度关注一个问题，就是总经理从企业经营管理的角度、从企业发展的角度认为收支平衡应该是个什么样的结果。比如说，他想2010年收入要增到多少、成本要控制在多少、利润要实现多少，一定要听一下总经理的想法。这是一个企业的发展方向的问题。你只有明白了总经理的想法以后，总会计师、财务部与业务部的人员在做收支平衡的时候、在做预算的时候、在做具体的核算工作的时候，你才能知道我应该怎么做。比如哪一些下属单位是贡献销售收入的，哪一些下属企业是贡献利润的，一定要分清楚。一般情况下，我们会不自觉地对企业按经营品种分类、经营性质分类，也就是提醒大家，要注意对下属企业按贡献性质分类。再一个就是费用与收入的确认方法、折旧的摊提方法、税务的筹划等等。

 

　　再次，和财务处长或财务部经理的分工问题。总会计师作为财务系统的*6[*{a}*]，一定要想着你是个[*{a}*]。“[*{a}*]”这个词是由两方面组成的：*9个是“领”，第二个是“导”。“领”是一种职能。总会计师是[*{a}*]，既然有“领”的职能，就要有自己要干的那一部分活。总会计师要带领着大家干活，就要注意哪些是我领着大家干的，就像我们农村锄地一样，队长在前面领着大家锄地，不是站在地的另一头看着别人锄地。所以，你要弄明白，哪一些是属于你要干的活。在这几年的工作当中，我感觉到有这么几点：

 

　　1.财务收支平衡这个系统性工作是总会计师要带领着干的工作。比如说收入应该怎么组成，应该由哪些单位来贡献；工资明年要比今年增长多少，如何来实现；安全计措费用怎么来筹措，应该用到哪些方面，应该用到哪几个资产项目上去，等等。

 

　　2.在集团的层面，在企业的层面，总会计师要预留多少预算指标，这是需要你干的事情。因为你不能把所有的指标都分下去，最后把自己弄成了一个“光杆司令”，没有一个能调用的“兵”，没有一个可以调用的指标不行，一定要有所预留，要考虑该预留多少、在哪个方面预留、如何预留。

 

　　3.主要的财务管理干部的聘任权你要管。你要领着财务部、组织部的人员来考虑张三或者李四的问题，一定要想着，这个事情不能下放。如果你把财务系统的人事权放掉了，总会计师的工作职责就至少丢掉了一半。因为财务处的处长、财务部的经理、下属企业的总会计师与财务部经理都是要直接对你的工作负责任的，要是对他们的任命你没有绝对的话语权，那你所负责的财务工作也就没有绝对的话语权。

 

　　我原来在胜利油田的时候，在我之前，总会计师永远是排在末位的。我们下属企业有五十多家，只有一两家有总会计师，后来，经过一番努力，各个企业都配备了总会计师。但是这个过程是一个很艰苦的过程，需要总经理支持你，需要局长给你支持。也正因为如此，胜利油田的财务管理水平是走在中石化所属企业前列的。

 

　　4.总会计师要有信息的知情权。这个信息的知情权包括以下几个方面：*9，你直接管的财务部或者财务处的月例会或者周例会的内容你要知道，也就是你要知道你直接管的财务处处长是在如何管财务处的。要求财务处、财务部每个月、每周要把例会的内容报给你，你要知道这些人在干啥；第二，要知道你下属企业的经营情况，同时，这些企业总会计师们的工作情况你要知道。要按照“我可不管，但是我不能不知道”的原则来掌握。这就是信息的知情权。

 

　　我感觉到，如果这四个方面把握好了，总会计师就能干得好。

 

　　最后，我将自己多年来工作体会的精华送给大家：“适应、顺应、[*{a}*]、改造”八个字。“适应”就是适应环境，与社会形势适应。社会从计划经济发展到市场经济了，管理也由粗到细了，我们总会计师、财务人员一定要适应这种环境，在适应的过程中抓紧时间把我们该做的工作做好。第二个一定要“顺应”，顺应企业的潮流，顺应企业内部管理的潮流，总会计师要把握好工资总额的问题、销售收入的问题、安全技措费的问题。这“[*{a}*]”是什么意思呢？就是[*{a}*]强大的队伍，干什么事情得有人干，得有高质量高素质的人组成的队伍，否则，总会计师单枪匹马，纵有天大的本事也做不成事情，所以一定要[*{a}*]强大的队伍。再一个就是“改造”，就是一定要改造具体工作，改造我们的学习，改造我们的工作，改造我们的系统，改造我们的手段，最后使我们的财会工作越做越好，我们的企业管理越来越好。

 

　　(作者单位：中国航空油料集团公司)