在实施平衡计分卡方面，有不少企业取得了成功。但是，没有成效的案例依然存在。对于一种管理工具来说，哪怕只有一个失败案例，也值得究根问底查出原因。从一定意义上讲，追溯平衡计分卡的失效问题，要比大力宣扬它的辉煌成就更有价值。对此，平衡记分卡的创始人罗伯特。卡普兰强调：平衡计分卡“知易行难”。为此，他总结出导致平衡计分卡失效的7种因素。
 
　　高层管理不认可平衡计分卡的战略工具作用平衡计分卡的*5特点就是把战略意图与实施指标挂起钩来，而战略的制定来自于高层[*{a}*]的决策。如果[*{a}*]层不认可平衡计分卡的战略意义，那么，就有可能把它仅仅当做传统的绩效测评工具。固然，平衡计分卡有许多具体指标，但高层如果仅仅看到了它的测评作用而看不到它的战略作用，则失败在所难免。
 
　　参与的人太少高层认识到了平衡计分卡的重要性，期望很高，富有激情，但由于[*{a}*]很忙，高管团队事务过多，所以，平衡计分卡的设计和推进往往落在首席财务官（CFO）和首席计划官（CPO）头上。但是，即便CFO和CPO拿出了很好的计分卡，组织中的一切运作依然照旧，因为团队[*{a}*]风格和整体运行方式没有改变。所以，推动平衡计分卡的实施需要团队的努力，这就需要从一开始就有相当数量的高管参与和交流。
 
　　计分卡停留在公司高层，没有向下推进哪怕是整个高管层都在努力，如果没有员工的参与，计分卡也难以奏效。平衡计分卡最终要让所有员工参与，因为它要使所有员工都理解企业战略并做出相应贡献。一旦下面认为这不过是上面的事，就会失去员工的创造力和革新性支持，战略就不能变成员工日常工作的一部分。
 
　　制定过程耗费时间太长平衡计分卡的设计者追求完美，力求每个指标每个数据都要达到*3，某个指标缺乏相应信息时，非把这些信息弄齐全了才罢休。然而信息齐全了，机会也就丧失了。真正推行平衡计分卡，要及时实施，先干起来，在干中学，最初的指标遗漏和指标不可用都是常事，需要在实施中反馈调整。
 
　　将平衡计分卡视为一个工程而不是管理活动有些公司图省事，尽管[*{a}*]下了推行平衡计分卡的决心，却往往聘用咨询人员来推行平衡计分卡。这样做的结果，很容易采用工程化的方式，导致代价昂贵的失败。一年半载以后，咨询人员会给出一堆报告和一个看起来很美的方案，经理们的办公桌面会增加一个管理信息系统，然而，几乎无人使用这一系统，公司的管理得不到应有的改进。
 
　　经理们必须清楚，推行平衡计分卡是自己的事，必须从内部开始，应当着眼于管理。
 
　　把平衡计分卡诠释为业绩计分卡推行平衡计分卡的过程，也就是用言论和行动诠释平衡计分卡的过程。它是预测未来的战略管理工具，不是衡量过去的报酬管理工具。管理离不开报酬和奖惩。然而，报酬和奖惩针对的是已经做出的行为，一旦把平衡计分卡变成计酬依据，那就会“张果老倒骑驴—向后看”。平衡计分卡必须关注未来发展，只看过去就丧失了战略价值。许多企业在实施平衡计分卡时，只是看中了它在绩效考量上增添了非财务指标，其结果是战略不见了，变成了KPI计分卡（Key Performance Indicator）。平衡计分卡固然能增加绩效，但这种绩效只有同战略的实施紧密联系起来才具有发展意义。
 
　　平衡计分卡首次实施的突破口选择至关重要对于从来没有实施过平衡计分卡的公司来说，首次推行应当从业务单元（事业部）开始，再逐步推进到总公司层次。平衡计分卡的战略性，决定了必须自上而下推行，但这绝不等同于把首先制定平衡计分卡的单位放在公司*6层。按照卡普兰的经验，当业务单元没有平衡计分卡的实施积淀和改进经验时，一下子要在总公司*6层实施平衡计分卡，很难取得成功。
 
　　小编寄语：出路出路，走出去了，总是会有路的。困难苦难，困在家里就是难。

 
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