自以为非，用户为是
　　记者：海尔明年就30岁了。我注意到，去年您曾经亲自撰文谈趋势专家丹尼尔.平克《自驱力》一书的读后感，过去近29年，您不断提出新的管理思路，不断改变自己的思维、颠覆掉旧的想法，您革新的驱动力在哪？
 
　　张瑞敏：为什么会有百年企业呢？在我看来，都是在自杀和他杀当中选择了自杀，都是自杀了若干次之后才能成百年企业，否则早被他杀掉了。我在见马云的时候，*9次提出来，我们不再想把海尔做成一个企业，而是变成一个创业的平台。
 
　　记者：“自杀”肯定不好受。在推行人单合一的过程中，这么大的颠覆会不会给企业带来波动？
 
　　张瑞敏：德鲁克曾说过，观念的改变并非改变事实本身，而是改变了对事实的看法。所以，这时候就体现出企业文化的重要性。海尔目前正在进行的网络化变革，尽管动作很大，有很大的颠覆性，但企业并没有出现大的波动，主要原因就在于观念上接受了这些变革。海尔的文化观念就是自以为非，用户为是，永远跟着用户去做。这个观念在长期的潜移默化当中，员工慢慢都接受了企业变革，这对企业发展很重要。
 
　　要防止“大企业病”
　　记者：您跟很多人说过，最担心的就是海尔患上“大企业病”，所以从十年前开始，您就提出来零库存和零应收的目标。
 
　　张瑞敏：是的，海尔的颠覆与变革就是要防止“大企业病”的产生发生。随着企业做大，组织越来越官僚低效，对员工控制得越来越死，而同时距离用户却越来越远。小公司可能马上就会知道用户要什么，但是大公司的金字塔层级结构和垂直管理体系，却让管理者越来越难以回答这一根本问题。所以我们的探索始终是在围绕如何解决这一问题：在内部，不要控制员工，而应给予他们活力与空间。在外部，怎样与用户保持更紧密的联系与距离。
 
　　记者：最近几年海尔的不少竞争对手收入增长都比较快。从全球的范围看，海尔如何巩固自己的行业龙头地位，下一步的战略目标是什么？
 
　　张瑞敏：我在内部从没说过，要死死保住这个全球白电*9。即便别人把你弄下去，也很正常。我关注的不是份额，而是关注真正可以持续的、颠覆性创新的能力。海尔整个集团现在基本上是两个方向，一个方向就是海尔电器成为完全是社会化的综合渠道服务体系，再一个就是在上海上市的青岛海尔，打造智慧家庭创新平台。海尔希望把所有的家电都变成互联网的终端，联起来以后，变成一个智慧家庭。这个要做的话，当然也需要融合很多资源。我希望都是以一种平台的方式来运作。

 
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