朱建弟深谙“众人拾柴火焰高”的道理。为此，他进行了多项有益的尝试，用好用活激励机制，建立合理的内部治理结构，凝聚人心，使事务所充满活力。
 
　　薪酬分配是涉及到每一个人切身利益的敏感问题，处理得好，可以有效调动员工的积极性，起到很好的激励作用；处理失当，则会挫伤员工的积极性，不利于企业的稳定与发展。
 
　　朱建弟在薪酬分配上，采取了按劳分配和按资分配相结合，以按劳分配为主的原则。即以业务收入为基础，按工作质量、业务工作时间和效率、工作态度和业务水平、与客户协调能力等多项目指标为主要分配标准，多劳多得、少劳少得，并以此为依据设计了一系列考核标准和计算方法。个人分配与经济效益挂钩，分配向*9线倾斜，级差合理，提倡报酬讲贡献，分配讲效益。
 
　　在按资分配上，从事务所成立起至今，出资人(股东)的分红仅按出资额的很小比例(略高于同期银行储蓄利率)进行分配。
 
　　正是这个低水平的按资分配原则，淡化了出资人和非出资人、持股多和持股少的矛盾，缩小了利益分配上的差距，也基本上解决了新进CPA与老CPA之间的矛盾。
 
　　在股权设置上，朱建弟以身作则带头做到不搞一股独大，副董事长、副主任会计师也积极支持。由于股权比较分散，几乎让所有的部门经理、业务骨干都参股当出资人，使事务所的业务骨干都成了股东，成了事务所的主人，可以真正做到心往一处想，劲往一处使，患难与共，风雨同舟。
 
　　自众望所归成为立信主任会计师的11年来，朱建弟以开拓创新的思路、恪守诚信的理念、海纳百川的气度、求真务实的作风、严格规范的管理，带领立信全所员工取得了骄人的业绩：他们从无到有，如今已设立21家全国分支机构及香港成员所；从2000年的141名注册会计师到2011年拥有近千名注册会计师的专业队伍；自2000年立信和长江两家证券资格会计师事务所合并时的4000余万元业务收入，至2010年末达到了8亿多元；从上市公司客户37家到如今拥有近200家上市公司及百余家IPO公司、央企及国有大型集团等；从仅在上海市排名第五到自2002年诞生的全国会计师事务所前百强排名以来连续5年本土所*9名、3年本土所第二名的综合评价佳绩。

 
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