中国工商银行完成了庞大而复杂的数据集中项目，成为国内首家实现了数据逻辑集中的银行。这个项目获得了中国人民银行自设立“银行科技发展”奖项以来*10的一个特等奖。
 
　　自此之后，工行的信息科技部仿佛就淡出了外界的视线。
 
　　林晓轩-中国工商银行股份有限公司信息科技部总经理
 
　　林晓轩-中国工商银行股份有限公司信息科技部总经理
 
　　中国工商银行股份公司信息科技部总经理林晓轩并不介意工行IT部门的这种“隐身”，“外界老听到我们的声音才是不好的，银行的IT基础建设做得再先进，没有任何意义，并不产生价值，银行内部的IT部门追求的*5目标应该是以实现业务发展战略为目标。”
 
　　这几年，工行IT部门为得到业务部门的肯定，踏踏实实地练了几年“内功”。在完成数据集中项目后，林晓轩发现完备的IT基础设施建设和IT与业务融为一体之间，并没有天然的因果关系。那时，一系列的管理挑战开始涌现在他面前——“数据集中后，带来了运营集中、风险集中、技术集中、队伍集中、开发集中、管理集中，于是，技术标准、规范、制度、流程、组织架构等，全部摆在面前。”
 
　　在此之前，工行总行的IT部门并不直接做业务需求开发，而是由总行提出一些业务想法，由分行的技术部门进行开发。而在数据集中之后，全工行的开发工作一下子集中到了总行层面。为此，工行重新梳理了产品开发组织流程，以期更好地将IT与业务融合起来。
 
　　如今，工行总行几个产品开发比较多的业务部门，都已经成立了产品研发处或产品开发处等部门，负责业务部门和IT部门之间的“对话”。业务部门和信息科技部之间通过这几年的磨合，也逐渐形成了需求与反向需求之间的良性互动。林晓轩说：“在业务部门向我们提出开发需求的同时，我们也强调科技部门向业务部门提出反向需求。”
 
　　反向需求在工行的信息科技部有两个含义：一是针对业务部门提出的开发需求，IT部门从IT技术的角度提出建议。“技术部门应该指出，同样开发这个业务需求，我用某种技术，可以做得更好、自动化程度更高、人工介入更少、整个流程化更加通畅，还可以对客户提供更多的优良服务和更多的选择。”反向需求的另一个含义就是技术驱动业务。如工商银行客户信息营销系统的部分开发、清算一体化的概念，就是由信息科技部率先提出。
 
　　与此同时，林晓轩开始在工行的科技部门内部开始着意打造一支业务队伍，“IT部门不能只谈技术，也要谈业务，所以我们部门内部必须要有一个业务团队。”目前，在工行的珠海软件开发中心、北京的测试中心，业务团队基本形成了规模，每个地方都有将近200个人的业务团队。在他看来，全球很多金融企业的IT部门有很多业务部门的人，而国内金融机构在这方面比较落后，“目前，很多银行把IT部门理解成单纯的技术部门，实际上并没有把信息技术部门的真正职能发挥出来。” 目前，国内银行只有工商银行的科技部门中有如此规模的业务团队。
 
　　此外，在有具体业务开发项目时，林晓轩非常鼓励业务部门抽调“我们的人”。工行北京测试中心的技术人员就经常被总行的业务部门抽调走。这种人际融入的模式可以让IT部门的业务人员和技术人员一直跟着业务部门走，从一开始就了解具体的业务需求，也可以影响业务部门。“他们回来再做项目测试和后面的一些事，就比较清楚业务部门到底在想什么。”
 
　　从2002年完成数据大集中项目后，通过开发流程再造，工行已经基本形成头与尾——需求与测试，当中的开发在珠海，测试完了后到上海数据中心上线的闭环组织流程。“在中国银行业中，工商银行的这个组织流程肯定是最完整的。”林晓轩说。在集中之后，工行一直按照开发-测试-生产3个环节，进行流程化管理、专业化分工。有了这个流程，“即使有失误，也不会造成大的失误，不会造成整个体系上的崩溃性事件发生。”林晓轩说。
 
　　2003年，工行将全行的IT资源向总行层面集中、进行集约化管理的同时，林晓轩还提出了分行科技集约化管理的思路，“像工商银行这样一个庞大的金融机构，科技管理完全集中在总行不现实，因为中国是一个新兴市场，市场变化很快，社会的标准化程度和我们服务对象的标准化程度都比较差，总行无法支撑30多个省分行的本地市场，只能靠省分行自己做。”于是，工行在集中与分权之间，找到了一个管理的平衡点——将省级分行的IT部门作为整个工行IT网络的一个重要结点，把所有地市分行的科技管理和开发权集中到省级分行，强调省行层面的科技管理要集约化。
 
　　工行数据集中之后，带来的一系列挑战让林晓轩的头发开始发白，“这几年，我最重要的工作是保证工行整个IT体系平稳安全的运行，*5程度满足业务发展的要求，并在IT部门内部建立一个比较良好的组织、管理体系与流程。”在公众面前很低调的他，给自己这几年的工作打了一个分——“我基本都做到了。”

 
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