于1999年成立的携程是中国在线旅游业的拓荒者，曾经在很长时间内在行业内独领风骚，人们出行若要在线预订，必找携程无疑。然而，互联网粉丝的忠诚度极低，当有一个新产品出现，当这个新产品有价格、服务上的任何优势，甚至只是界面做得吸眼球一点，粉丝就会转而投入新品的怀抱。尤其是在进入移动互联网时代后，传统互联网受到的挑战和冲击并不比传统商业低，那些原来小规模的在线旅游企业轻轻一转身，就在移动旅游方面走在了携程的前面。
 
　　上周五，在由中国企业家俱乐部主办的“中国绿公司联盟圆桌会”第七站会议上，携程现任CEO梁建章痛定思痛，剖析了携程遭遇的瓶颈以及目前的解决之道。而携程副总裁兼商旅事业部CEO方继勤，则详细介绍了携程商旅的服务特色以及该产品在移动转型中的尝试与设想。
 
　　携程一开始走的就是互联网路线，做网上预订服务，四年后实现上市盈利，短短７、８年间就成为了在线旅游行业的龙头老大。然而，在２０１１年左右，携程的发展遇到了瓶颈期，像去哪儿、途牛这类创新的网站快速发展上来，携程开始意识到他们在创新持续力上陷入了大公司创新困局。２０１３年，梁建章回到携程，对公司内部进行了一系列调整。
 
　　分散式架构防风险厌恶
 
　　“大公司往往都厌恶风险。例如携程２０１０年的时候股价很好，利润也不错，我们就觉得自己已经够好了，不愿意去尝试新的东西。竞争对手打价格战我们不跟随，竞争对手的网络营销做得好，我们也不在乎。结果，对手发展很快，我们停滞了。”梁建章如是说。
 
　　当一个公司已经足够成功的时候，尝试新的东西会带来很多风险，因此大公司不愿意轻易尝试。这时候企业的决策过程也变得复杂，从法务、财务到投资者，很多人都有否决权，一个新提议被否决的可能性非常大，最终就会导致大公司缺乏新的尝试。
 
　　只有公司愿意去承担更多的风险，愿意容忍失败才能改变这一状况。具体而言，要从组织机构上来解决这个问题。“我们需要重新打散结构，让那些新业务有独立的服务、独立的研发、独立的风投，虽然从效率上来讲，这种结构不会是*6效的，但从速度来讲，它肯定更加有效。所以对于那些需要做快速创新的业务，就需要这种分散式的管理。”
 
　　梁建章分享道，将大公司创新能力提高上去的方法，实际上就是把大公司变得像一个小公司一样。“携程这一两年的变化非常大，其中主要一点就是从组织机构上把很多职能分散了。现在每个产品或者每个新业务（项目）都有自己独立的职能，他们完全可以在一个小范围内做好决策。这避免了太多人有否决权，而这些人又都不愿意承担风险。新业务在他们的小团队里就可以做好风险管理。”
 
　　弱化短期利润重在长期
 
　　一家大型企业尤其是上市公司，当其利润很好或者感受不到威胁的时候，就会去追求利润*5化，梁建章认为，这往往是一种短期的利润*5化，而不顾长远的市场份额、长远的收益的行为。“但是创业公司就不一样，我们的竞争对手主要都是创业公司，创业公司往往是风险投资支持，他们一开始会有几年不计成本地烧钱。我们要和他们竞争，必须不能只考虑短期的利润，而是要考虑长期的收益。”
 
　　梁建章表示，出于这方面考虑，携程在目标上也做了改动，把市场份额作为非常重要的业绩目标。
 
　　“携程过去一直是一个非常赚钱的公司，现在则开始追求市场份额，虽然最近增长率上去了，但就短期利润而言是下降的。目前来看，我们这个策略还是非常值得认可，只要你的竞争力和市场份额在加强，虽然短期利润有所下降，无论是风险投资还是公众投资，都认可这样的策略。”
 
　　激励机制向小公司学习
 
　　一般大公司的激励主要依靠晋升制度，通常只要不犯大的错误，一个人就至少不会被降职，只要做得稍微好一点，熬着、熬着就可以升级了。小公司则不同，尤其是创业型公司的骨干，如果失败了，可能连自己买房子的钱都扔进去了；如果成功了，可能就会一夜暴富。
 
　　梁建章说道：“所以大公司的人往往会想，这个事情我做成了也不会怎么样，但做失败了我可能会怎么样，*4还是不要做错什么事情。小公司的人，做错事的成本很大，做对的收益也很大，他们是愿意进取的一群人。”
 
　　因此，梁建章建议，大公司要充分运用激励机制。这方面，携程也想了一些办法，例如携程的商旅事业部有１２００名员工，公司就把他们当成一个独立的创业团队来做，建立了股权激励的机制，让员工们更有干劲，未来可独立上市。
 
　　清除公司的协作瓶颈
 
　　“除了奖惩这方面，我们也会给独立团队以决策权，让他们能够自己拍板。当然，他们也要利用公司的资源，有些事情他们是必须要跟总公司协调的。但是，大企业内部的创业团队越来越多，他们调配一些资源总要向总部请示，效率无疑就会下降。但这样的问题必须解决，否则无法突破公司发展的瓶颈。”
 
　　梁建章表示，携程在公司内部采取的就是“市场化”的手段，例如明晰产权，按照市场的方式来解决协调问题和成本分摊问题。当然，这样的谈判成本会变得更高，但与外部谈判相比，其成本还是低的。
 
　　同时，梁建章认为企业应鼓励人才流动。他指出以前携程内部的人才流动，总是要依靠总公司来协调，现在也完全是按照市场化方式来操作。也就是说，携程不同部门之间的人才可以自己选择去哪个部门。
 
　　“携程内部相互挖人是很厉害的，这个没办法。因为很多人在一个岗位上一直做，也没有什么创新，不被其他部门挖走，就有可能被竞争对手挖走。”梁建章说，“反而去其他岗位可能激发他们更大的创造力。”

 
展开全文