在去年中化集团的财务工作会议上，公司明确提出了“打造价值创造型财务”的整体财务战略目标，“首先着眼于建立适应形势变化的财务管理战略目标、路径和体系，从顶层设计入手，通过一段时间的不懈努力，实现财务管理体系由‘管控型’向‘价值创造型’转变，进而最终实现‘以价值管理为核心，发挥财务管理对公司战略推进和业务发展的决策支持与服务功能，使财务成为业务发展的a1合作伙伴，成为价值创造的重要驱动力，成为帮助企业提升核心竞争力的重要力量’。”

 

　　从管控型到价值创造型这一财务战略转变看似简单，但实际上包含着大量的工作内容。

 

　　首先，在最基础的会计核算层面，公司要求要实现一次全面的“系统升级”。“会计信息方面，我们既要满足国资委监管要求，又要满足国内国际资本市场要求，由于合并范围不同、发债主体不同以及境外公共评级的高标准，信息集成的空间维度和时间维度差异很大。经过一年的努力，我们完成了财务报表合并系统建设，首次实现了集团将近500家单位的财务信息集中管理，利用该平台高效完成了2010年度财务决算并获得国资委和财政部认可，同时也为未来更好地满足资本市场对信息及时性、完整性、准确性的要求，提升财务信息服务质量，打下了坚实的基础。”

 

　　有了扎实的底层技术支持，中化紧接着就推进能够支撑财务体系发挥决策支持作用的管理会计系统建设。“2011年，中化集团的分析评价报表合并汇总系统上线，实现2012年预算在线汇总，从9月起月报也实现在线汇总；KPI体系框架建成，既突出EVA、净资产收益率、成本费用占收入比重、经营活动现金流等财务指标，又强调经营量、资源储备、网络分销能力等非财务指标，满足了不同层面使用者的不同需求。”中化集团内部一致认为，这只是迈向价值创造型财务体系的头两步。

 

　　通常而言，财务体系直接创造价值的最常见方式就是资金运作。而资金运作对于营业收入首次超过4000亿元、利润总额和净利润双双突破100亿元的中化集团来说，其价值创造的空间尤为可观。

 

　　在环境突变的形势下，中化集团资金部门未雨绸缪，抓住去年上半年相对宽松的境内外市场稍纵即逝的“时间窗口”，大力推进低成本直接融资。在2010年11月海外美元债成功发行，中化集团国际资本市场形象获得极大认可的基础上，于2011年1月快速发行35亿元离岸人民币债券，再次获得成功，票息成本1.8%，为有史以来最低票息的离岸人民币中资企业债券。国内融资方面，中化集团去年一季度完成中票/短融的额度注册，全年完成40亿元人民币中票/短融发行，发行成本均处于年内较低水平。不仅如此，其旗下的各大上市公司资本市场融资工作也取得了长足进步，方兴成功发行了5亿美元债；远东上市后成功发行了12.5亿元离岸人民币债，之后又通过配售新股融资3.7亿美元；中化国际也在境内成功发行了17亿元公司债。“基本上可以说我们在境内外直接融资领域已经形成了以集团总部为主体，各大上市公司充分发挥公众公司融资平台，统一管理下多点开花的喜人态势。”深谙资金链对于如此体量的集团企业重要性的中化集团历来对于资金安全高度关注。

 

　　事实上，对于打通中化集团海外发债的通道，中化公司为评级的通过足足准备了10年。在整个评级机构评级的过程中，需要高质量的评级建议书，主要包括公司历史、发展进程，主要下属公司资料；包括公司业务进度资料，已有业务、未来计划发展项目计划；包括公司管理层人员资料、财务制度和规范、企业管治制度等；包括宏观政策、行业、市场、竞争对手数据和资料等；提供公司历年财务资料；提供具有专业性的未来财务盈利预测的模型。而其中财务的每一个数据、每一张票据都要真实、客观，容不得半点虚假。“值得欣慰的是，两年前我们终于可以在纽约、伦敦、新加坡、香港四地同时发债了，这是个了不起的成就。”可谓“十年磨一剑”。

 

　　以“依托集团，服务集团，规范运营，创新开拓”为宗旨，紧紧围绕中化产业链和价值链提供专业、优质的多方位金融支持和服务。如今中化财务公司已发展成为集结算、融资、金融和风险管控功能为一体的综合金融服务平台，积极创新服务机制和业务模式，加速建设专业队伍，在融资业务、外汇业务、风险管控等方面取得了多项突破，个性化、差异化金融服务水平得到了有效提升，经营业绩显着增长，中化财务公司的稳健发展，让中化集团的财务管理驶上了规范有序的健康轨道。

 

　　谈及下一步的工作计划，杨林坚持认为价值创造与风险管理两个视角并重，“内控体系建设是价值创造财务管理战略的重要基础，无法守业就谈不上创造价值，在今年的财务管理战略制订过程中，除了总体财务管理战略制订之外，我们重点安排了三个专题项目，一个是绩效管理的关键业绩指标体系和对标系统的建立；另一个就是符合中化特色的简明实用的内控体系框架；三是持续推进全面预算体系。这三个子项目可以成为我们推行价值创造财务管理战略的抓手，促进战略的落地。”