10月20日，由北京国家会计学院主办，北京天和经济研究所、CIMA、普华永道会计师事务所、澳大利亚公共会计师事务所协办的*9期“财智大讲堂”活动正式拉开帷幕，此次活动的主题是“CFO未来职能变化和[*{a}*]力提升”。中化集团总会计师杨林应邀来到现场，专门就中化集团的财务管控做了精彩演讲，以下为演讲实录：

 

　　感谢卢力平教授刚才一番热情洋溢的介绍，应该说我主要经历不是在学术研究方面，从事财务工作已经25年了，我的体会应该说更多的是来自于实践。如果说有什么陈旧的话，应该说更多的是在实践中找到差距，然后努力去学习财务管理前沿的知识，把这种学习能够转换成我们继续实践的一个动力。

 

　　因此今天卢力平教授出的题目，我感觉这个题目确实是一个很大的题目，但是也很难得，我也是*9次来讲这个题目。因此我用了一个星期的时间仔细的思考了一下，我的职业生涯，职业道路和思考的轨迹，思考的路程，我把我这一个星期来对过去的这么长职业生涯中思考跟大家分享一下，因为时间非常仓促，我用一个星期时间准备这个材料，肯定有很多不完善的地方，也有很多错误的地方，刚才我听到海尔刘总的演讲，最后的结尾，有几个民营企业是我钦佩的企业，海尔是其中之一，当然还有最近在美国吵的非常热闹的华为，这些企业都是代表一个企业发展的方向。国企干的好不行，干的坏也不行，我觉得比他们生存环境更难，深深感觉到国企有国企的难处，以后开会的时候上来先骂自己一顿，趁别人骂我们的时候先骂我们自己。

 

　　最让我们感慨的是我们缺乏海尔企业这种市场化导向的机制，这种激励机制，因此我们能够使用一些手段也难免有限，毕竟我们还是有很强的婆婆，很强的妈，这个婆婆管的很多，九龙治水，五龙治水，反正龙越多，水就流得起来。刘教授说的我非常赞同，企业要发展，要生存，要盈利，不管怎么样作为企业里面奉献半生的企业，我们有我们的责任感，我们要履行我们的责任，这么多员工看着我们，我们有义务把这个企业做好。

 

　　今天我跟大家一块讨论这几个题目，特别是中国企业，*9我们企业财务管理正面临着什么样的挑战。第二面临挑战的CFO应该有什么样的财务管理观。第三CFO本着这财务管理官该如何发挥作用。第四我个人的体会就是CFO能力要求，换句话说我个人认为财务管理层面上的能力要求。

 

　　三方面面临最主要的挑战，对中国而言就是企业环境正在发生改变，这种改变我体会最深刻的一点就是经济的全球化，特别是刚才海尔也提到的，就是全球战略，海外市场的发展。我们现在所有的大企业，不管是国营还是民营，都将面临着这样一个环境，就是全球市场，全球资源。首先我们着力于中国市场的时候，中国的经济发展和我们资源匹配之间的不匹配，这个矛盾，迫使中国企业必须在全球范围内寻求资源，寻找资源，同时中国市场的有限性，也迫使中国企业寻求全球市场，我们的视野，我们的管理的空间，就必须要从国内走向国际，从不熟悉海外到必须要熟悉海外。

 

　　投资者价值观的改变，特别是机构投资者力量上升。我相信所有大企业都实际上是上市企业或者都拥有主要资产，已经上市。在这种情况下实际上我们不管你是不是整体上市，你都要面临一个问题，就是如何处理投资者关系，投资者不是我们过去那样的，从他口袋里面钱掏出来，由着你来玩，你可以忽视他的利益，你可以忽视他的存在。这几年来随着国外的机构投资者力量兴起，应该说国内机构投资者力量也正在兴起，PE基金，保险公司，投资公司等等，这些公司，这些基金公司、保险公司，这些机构投资者已经成为资本市场的主要力量，他们作为专业的投资者，他们是用专业的手段，用财务专家的视角来观察企业，显而易见和小股东投资企业的诉求和博弈的力量不可同日而语。

 

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　　在面临着全球资源组织和全球市场开拓，以及机构投资者力量兴起的情况下，我们必然面临会计政策差异难以消除，各国与各国之间的会计政策存在很大争议。中国市场和香港市场会计政策存在很大差异，在并购过程，尤其是在国际并购过程中间这种会计差异往往甚至可以成为一个企业并购失败的主要因素。因此我们过去所习惯的用历史的方法来看待财务结果，用利润的方法来看待财务结果未必正确。现在大家都比较清楚一点，当我们从事一个国际并购的时候，我们一定使用的是第三方，而不是评估它的历史，会计业绩，而是评估他未来折现的现金流，这体现出来未来现金流折现的价值，成为一种共同的财务语言，成为主要投资评估手段。既然它可以成为投资的主要手段，我们在海外评估的手段，我们自身如何评估我们的价值，评估我们的业务，评估我们的资产，而且统计数据也表明，特别是在海外资本市场上，股价与每股收益相关系数仅仅是0.01%，这是大量的统计数据所表明的。但是与资本现金回报之间的相关系数达到0.77，正相关非常强。这说明什么呢？说明未来的现金流远远重要于过去的利润，过去的利润意义不能够证明企业的价值。既然未来的现金流，未来的盈利对投资者更有意义，做我们从事财务的，我们的思维方式必须要发生改变。

 

　　技术进步，海尔也多次提到技术进步，但是我个人认为对财务而言，因为我们更多的是眼睛向内不是眼睛向外，对财务而言，对管理而言，最重要的是物流和信息技术进步，给企业运作方式改变*5的，影响是*5的，因为物流和信息技术改变使我们克服了空间和时间的距离。过去空间距离很长，给我们的企业运作带来了很多的阻碍，但是现在的交通、通讯，让我们地球变成了一个村子，这些环境的变化我觉得对我们财务影响*5的一些环境因素。在这样的环境变化面前，CFO面临什么样的挑战呢？CFO考虑什么？应该说不同国家的CFO，不同市场的CFO，不同环境下CFO有不同的出发点。在美国由于市场的饱和，市场已经高度饱和，技术高度发达，基本上使得美国企业的成本降无可降，没有太大的空间降低成本了，通过降低成本寻求盈利增长，寻求未来资产价值增长。CFO主要压力要集中于为企业寻找发展良机，寻求新的发展机会。而在欧洲降低成本依然是CFO主要任务，特别是在德国，德国大家也都知道，德国的企业治理机构是非常奇特的治理结构，是分董事会和监事会治理结构，而CFO是向监事会负责，因此在德国CFO主要职能放在监控上，在德国的大学财务管理里面监控占的比重是相当大的。而在亚洲，比如说台湾，比如说马来西亚，其实也包括中国。过去这么多年来应该说二、三十年，利润在自然增长，市场在自然成熟，民营企业大家也都看到了，很多民间企业在过去几十年间做一个生意，开一个买卖就赚钱，这种情况下CFO没有太多压力降低成本，只需要实现财务基本职能，因此还应该说挑战比较低的。

 

　　这种情况其实也适应于中国，在中国有两类CFO，一类CFO属于彻夜难眠型CFO，很多担心，很多担忧。他担心什么呢？担心对业务失去控制，天天担心管不住业务，天天担心什么地方会有毛病，担心假帐，担心财务报告出现丑闻，特别是上市公司，害怕竞争环境和政策的变化带来的不确定性，今天的政策，明天还有没有用，当人民币升值停止的时候，我们到底是挑战还是机遇，还不是从挑战和机遇上来考虑问题，而是从如果这些事情要发生了，我们会怎么样，我们会不会赔钱。我会不会失业，我们这个企业会不会不赚钱，他更多的从这些角度来考虑问题，更有很多企业，事实上是依靠政策在盈利，这些企业更担心政策的改变。所以攒足劲，拼了老命跟政府，跟主管机构要政策，保护政策。为什么这么多国有企业受到购并，其中一条他们拼命的保护自己受保护的垄断地位。

 

　　另外担心资金不足，无法满足公司投资和业务需求，这是几乎所有CFO面临的问题。到底这个资金多少算足，总之在亚洲，我们这样一个家长制或者说这种封建制文化的残余比较强的国家，都会有这样一种传统，反正你是老板，要投资你说的算，老板你说要投资，我就去找钱，但是我永远担心找不着这个钱，这是问题所在。

 

　　另外是充满信心的CFO，他们考虑是如何增加企业的价值，而不是如何赚更多的利润。积极的参与并购，重组、兼并，寻找新的价值增长点，积极的平衡企业的投融资活动，而不是说企业老板决定投资，他去融资，从价值*5化的角度出发，来平衡企业投融资活动，积极的影响企业战略的制定，应该说CFO不是企业的战略制定者，但是他是企业战略形成的一个重要影响者。积极的推动企业组织和管理流程的变革，使得成本最小化，企业的价值*5化。应该说这两类CFO在中国都是存在的，我认为刘总应该是属于后一种。这是CFO所面临的挑战。

 

　　面对这些挑战CFO有什么样的管理观，首先这种管理观来自企业到底怎么生存的，企业是干什么的。我们都知道企业他要赚钱，要盈利，用现在时髦的话讲叫增加企业的价值。从增加企业价值，其实很简单一条，就是要谋一当营生，通过做这个获得更高的比别人更高的效率，从而有比别人更多的剩余价值，我们过去都学过政治经济学，通过效率获得剩余价值，从而获得这种盈利，但是这种盈利是来自于未来的。

 

　　要做这种营生，首先要有供应上或者一种资源，或者一种原料，通过制造或者通过某种组合，通过分销和销售变成他的客户所需要的东西，这个过程中间能够以最低的效率实现这个，最后实现这个价值，这是企业的价值连，也是企业的供应链，企业价值的实现是企业供应链运转来实现的，而在这个过程中间我们是商品经济，商品社会，一切都通过交换来实现的，交换又是通过什么呢？通过货币作为媒介，货币在这个中间作为价值的体现者，价值的一个最终体现者，体现在货币上，又形成自我的财务价值链。

 

　　从这个意义上来讲，财务价值链的起源来自于资本，一个企业家他想形成一种，做一种营生的时候，首先想到我没有钱，我没有资本，我需要资本，这个资本哪找呢？几个人凑，这就是资本市场。几个人凑的时候是合伙公司，就是海尔实现内部的合伙人制度，然后每一个人可以在内部变成CEO，但是他变成几万人，几十万人凑的时候这是多么庞大的资本市场，资本市场把这个钱交给企业家，企业家做他要做营生，在企业内部形成了资金，最后人家要的是一种回报，通过这种回报最后钱通过银行回到资本市场。

 

　　财务管理最重要的一条，我认为就是要在财务价值链和企业的价值链中间找到一个平衡点，整合二者之间的关系。如何发挥更有价值的作用呢？核心一条，就是CFO必须要将资源集中在更有价值的领域，什么意思呢？我列举一些现象，什么叫做CFO把资源集中在更有价值的领域。比如说用一庄并购巩固了我们公司在行业当中[*{9}*]地位，并迅速增加股东价值，这是不是叫把资源集中在更有价值领域。再比如说我们仅在品牌[*{9}*]或者在市场[*{9}*]，我的产品占有率达到[*{9}*]的，其他的不能[*{9}*]的内容一律退出。在过去十年中间我们实现了这一点，过去十年中间我们业务线大大缩减，但是我们提出来一个目标，任何一个已经存在的业务，如果五年达不到中国市场*9或者前三我们退出，我们不做这样业务，任何新的业务在十年中间不能进入前三就退出，我们没有[*{9}*]能力的业务不是我们应该从事的业务，并通过优化资产。

 

　　我们重组公司业务，保留能够增加股东价值的业务，处置不能够增加未来股东价值的业务，这是不是在增加企业的价值。CFO如果提出这样的动议，做这样的行动，这是不是增加企业价值。

 

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　　为了增强企业竞争力，CFO提出来，我们公司未来三年必须通过战略成本管理和共享服务，将采购成本和运营费用消减20%，这是不是一种增加企业价值。所有这些CFO的动议，他推动的事情是不是都是集中在一条上，集中在一点上要把企业的资源集中于更有价值的领域，而不是分散的，浪费的。

 

　　在这个观念之下，CFO作用怎么样来发挥，我个人认为CFO应该是企业价值的发现者，是企业价值创造的推动者，是企业价值的保护者。CFO是企业价值的保护者天经地义，所有人都认同这一条。但是CFO是企业价值的发现者可能很少有人这么去想，那是业务，发现业务创造新的业务机会是业务的事情，CFO怎么样发挥企业的价值呢，但是我觉得CFO在企业中间有着非常独特的资源，他知道哪一部分资源的效率，哪一部分资源的价值所在。

 

　　从这个角度来讲，关键是要看到底什么是企业价值，CFO它的价值观应该是什么样的呢？我过去，我们强调我们职工是企业的主人，后来我们发现企业上市以后，我们不是企业的主人，说顾客是上帝，后来又说股东价值*5化是企业生存的*10目标。但我认为这样的一些观念，从哪个角度来看都对，但是从哪个角度对CFO来讲都不平衡，一个CFO必须要平衡好不同的价值。一方面CFO要考虑股东的价值，毫无疑问，他代表了投资者，他要为投资者价值实现来做工作。但另外一方面CFO必须要考虑，我不能够逃税，我不能够想方设法去避税。我曾经在国家税务总局大企业司担任司长的时候，我表达了一个观点，我们的税务管理的一个核心原则，就是绝对不少交一分钱应交的税，也绝对不交一分钱不该交的税，纳税是企业的社会责任，纳税也是企业对社会做出的贡献。同样还有环保，企业你不能够为了生产你的产品，无限制浪费资源，浪费水资源，浪费电力资源，污染我们的河流，污染我们的空气。而作为一个企业，必须要考虑我们未来一百年以后，我们这个社会还能够持续，可持续发展，我们的子孙后代还有饭吃，从这个角度来讲，他必须要平衡这种社会价值，还有员工的价值。CFO必须要平衡股东到底挣了多少，员工应该拿多少。还有利益相关方的价值，银行的价值，因为银行的价值和股东的价值是矛盾的。从股东的角度来看，你贷款越多越好，因为贷款越多财务杠杆效率越大，但是从银行角度来看你不能贷那么多款，那样会影响企业的偿债付息能力，这个怎么来平衡，核心一条是客户价值，只有满足客户价值才能满足股东价值和社会员工价值还有利益相关方价值，这都需要CFO去平衡。在发现价值的基础上才谈得上促进企业价值创造。从这个角度出发，我认为CFO应该在企业内部去创造一个财务价值链，而且这个财务价值链要形成，从下游向上游转移，这种是必然的。在该区我们所习惯许多CFO操作，可能首先最习惯来自于财务作业，会计工作和内部控制，对交易的服务，这是CFO最习惯的财务工作。

 

　　其次预算管理，然后企业融资，资金的控制，资金的管理。这都是CFO们截止到目前非常习惯的工作。但是要想使CFO不仅仅成为一个价值的保护者，而且还要成为价值的发现者，CFO就有必要从他所习惯的传统的财务操作领域，这是所谓的财务价值链的下游向上游去转移。这些上游起始于资本配置，财务战略，资本配置和业务管理，而核心整个价值链的核心，财务价值链的核心是财务战略，通过制定财务战略来进行资本配置，然后进行融资与资金的管理，进行成本的规划和预算管理，在安排财务相关的作业，最后通过业务管理来实现检查财务战略实现的程度，这是一个财务价值链的基础。

 

　　这种转移就要使我们从过去的，从操作层面更多的要向战略层面去关注。在整个财务价值链，从财务战略主要是企业价值的分析，企业价值的发现，到资本的配置，这里面包括了资本支出和并购投资的活动，到资金管理企业融资，再到预算与成本规划，再到财务的处理和结算和会计工作。后三个部分我们刚才说了是属于运营管理，他所解决的问题是利润如何产生，资源如何合理配置，提供信息是否能够满足决策和控制的要求，以及我们的计量方式是否合适。往上游转移的时候要解决的问题，首先要解决我们走向何方，我们向哪里投资，以及我们现在做的这些事情是否有价值，这是管理观。在这样的管理观念之下，CFO如何发挥它的作用，我在这里思考了一下，我提出来六个方面的作用。

 

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　　*9个作用，连接财务活动和经营活动，这是天经地义的事情，但是这个连接不是无机的连接，而是一个有机的连接，也不是为连接而连接，仅仅连接起来就完了，而是要促进业务的发展，促进企业的增长，生存和发展。如果实现这样的目标，有机连接的时候要连接的好才叫真正的连接。怎么样叫连接的好呢？那就需要设计财务体制，使之与我们经营体制相匹配，推动企业战略目标的实现。经营体制是什么决定的呢？当然是企业的战略来决定的，一个企业生存于世，要想做百年老店不能只有明年的目标，后年的目标，他应该有他的生存哲学，经营哲学，这就是他的企业愿景，就像张主席所说的，没有成功的企业，只有失败的企业，这也是一种哲学。

 

　　对于我们这样的企业来讲，刚才卢力平教授讲了话，他提到了说叫做成功的企业家，伟大的企业家的区别。还有一个叫做杰出的企业家。真是无独有偶，我们的企业愿景用一句话来形容，就是努力把公司塑造成为具有全球行业[*{9}*]地位的，受人尊敬的伟大企业。受人尊敬是一个非常有含义的词，什么叫受人尊敬，受人尊敬后面一定是提供有价值的服务，为社会提供了成为社会的一种楷模，才能普遍受到尊敬。

 

　　在这样一个愿景之下，这样一种企业愿景，什么样的企业愿景决定什么样的企业战略，而什么样的企业战略又决定了有什么样企业组织，这种组织就是企业的经营体制。而这种经营体制，这种企业组织形态必然决定母子公司关系，母子公司关系决定了财务管理体制。其实在中国公司里面，我感觉到，因为我们讨论这个前提都不是小公司，不是家族企业，而是集团企业。集团企业中间，我们最难处理的一个问题，就是母子公司关系。中国的企业几乎回顾我们中国企业的管理体制的变革，几乎和中国的经济体制，宏观经济体制变革异曲同工，走过了相同的轨迹，什么轨迹呢？就是恶性循环的轨迹。一管就死，一死就放，一放就乱，一乱就收，一收就死，几乎是万古不变，从1949年以后到现在始终在这个一个恶性循环中间挣扎。国家的经济体制如此，其实企业何偿不是如此，一直在放和收之间循环。我们认为核心的问题都是为了解决好一个问题，就是经营体制和管理体制之间的匹配关系，换句话说就是经营体制和财务体制关系问题，更准确的说就是母子公司的关系没有处理好。

 

　　当然设计这样一个体制，除了考虑体制因素之外，还有很多要考虑的问题。刚才海尔的刘总反复的强调谈到企业的文化，我认为确实是如此。管控架构，管理能力，组织文化是形成一个企业体制设计的非常非常重要的影响因素，如果我们离开了管理[*{a}*]能力和组织文化来讨论这个问题，几乎是没有讨论的空间。也特别巧，我的[*{a}*]，我们公司的董事长，与海尔的张总是英雄相吸的哥们，两个人有非常深厚的友谊关系，共同对组织文化和[*{a}*]能力有着很多的思考和讨论，我也觉得我所服务的公司和海尔公司都是属于在[*{a}*]能力和组织文化方面非常有特殊性的环境。在这种环境之下，才能够决定可能是形成今天这样体制，考虑到这样因素之后，我们要考虑财务管理模式怎么样来选择，财务管理模式要考虑你企业集团管理企业是什么样管理目标，综合所有财务管理体制无非是三种，一种是财务导向的，一种是战略导向的，一种是运营导向的。所谓财务导向就是财务来决定公司的一切投资和控制活动，完全分权。对子公司的控制基本上是财务投资，只是通过财务报表，以及参加董事会控制财务活动来进行控制，这样的公司显而易见不符合大多数中国的公司。但是可能很符合像KKR这样全球大的财务投资集团他的操作，他完全是这样财务导向的财务管理模式，在他们中间CFO是起着至关重要决定性作用。

 

　　第二种是运营导向的。一体化经营，一体化的专业化的管理，设备非常的统一，产品非常的单一，然后经营方式也非常单一。市场份额和利润率都很高，什么样的企业是这种企业典型呢？我一说大家可能想到。比如说国家电网，比如说中石化，比如说中石油。每一个炼钢对于中石化而言仅仅是一个生产车间而已，他的整个操作体系，成本标准全集团统一的，每一个炼厂没有自己独立的销售权。这种情况下他就是运营导向，显而易见财务导向和运营导向完全是两个极端，在运营导向之下CFO几乎不能发挥太多作用，他就是计量，我刚开始从事财务工作听到一个高论，听到一句话胜读十年书呀，至少胜读一年书。有一次我跟管业务的经理出差，他说小杨，那时候我很年轻，才20多岁，相当于三十年前了，说你知道什么叫财务吗？后来我说愿听其详。他说两句话，八个字。三瓜两枣分清大小。三瓜俩枣算清楚，一加一请一个财务经理说等于二，你走吧，第二个说等于一，滚吧，第三个悄悄的把门关上老板你说等于几，你说是几就是几。在运营导向的机制之下培养出来的CFO一定是这样的人。

 

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　　第三种就是战略导向，这样的企业有明确的战略目标，有明确的规划，有统一的资源配置，而且着眼于企业资源的优化，着眼于各个业务单元的协同。财务和战略共同来配合进行控制，在这种类型的企业中间，CFO我前面所提的CFO作用才能够真正的发挥出来。而在另外两种类型当中，*9种可能完全CFO主导，第二种类型CFO真的是总会计师，我们中国企业CFO叫做总会计师，从名称上可以看得出来，为什么美国叫CFO，苏联叫总会计师，你的作用就是计量，但是现在国资委提出来，要在国有企业里面试进行首席财务官制度，这实际上也体现出来我们的管理思想也在发生改变。

 

　　在这样一种模式之下，我举一个例子，我现在所服务的公司，既然我们说了，愿景决定了企业的战略，战略决定了企业的经营体制，经营体制决定了企业母子公司关系，这决定了企业财务管理体制，既然是这样一种关系。我回头来思考我们现在到底这个问题解决了没有，走到哪里。这是反过来思考的，应该说形成今天这样一种管理体制，就是母子公司定位或者经营体制与财务管理体制之间的关系，完全是一种偶然，不是说我们这个十五年前形成的体制了，逐步形成的，至少在十五年前和十年，用五年时间逐步形成的，而不是当时设想体制的时候完全清晰，我知道我们要什么，并不是如此。而是用了多年的时间摸索、探索，一步一步的形成了十年前这样一种体制，但是回头来看我今天再用这样的体制，用今天我们的理解和我们理论化、抽象化，从理论的角度寻找合理性的时候，我感觉到应当说我们在非常偶然中间找到了一个好的平衡点。公司有一个集团公司的管理定位，什么叫集团公司管理定位，换句话说就是集团公司管什么。这就决定了集团公司不管就是子公司管的，他实际上决定了母子公司的管理关系，决定了一个经营体制或者说组织形态，集团公司管什么呢？今天的体制，*9是战略管理，公司是一个有限多元的公司，我们在五个战略领域从事经营活动，能源、农业化学、化工品、地产、非银行金融。在非银行金融里面甚至除了没有商业银行之外，所有金融机构都有，信托、租赁、资产管理，保险公司，财务公司等等。在地产方面做的也是非常的大了，盈利占了公司三分之一左右。在这样有限多元的公司里面战略管理是实行统一的战略管理，换句话说战略管理不给各个经营单元的，他们是无权制定自己战略的，而公司的战略是完整的战略，而不是自行其是的战略。

 

　　关键岗位的人力资源配置，什么是关键岗位，杰克韦尔奇有一句话给我保留克莱顿村会议的人员，大概有不到400人。把我所有的资产全部拿走，明天再塑造一个GE公司，这样的人就是关键岗位。对于企业生存和发展最核心的人员，管理人员，技术人员，掌握公司的技术和管理的核心人员。在这里面我们有240多人。

 

　　重要经营资源的统一管理，这里面一个是资金，一个是品牌，公司的品牌。但是核心一条就是资金。

 

　　投资的管理。投资决策，任何投资决策要总部来决策。

 

　　重大资产的处置。

 

　　只有这五个事情是集团统一管得，任何人不得涉足，不能独立的制定，除此之外都是子公司的权利，可以看得出来子公司权利，你生产什么，在战略制定以后，你生产什么，你销售什么，你用谁来做这个事情，你用多少人来做这个事情。还有薪酬资源是公司统一管得，全部是你自主权，他自主权非常大，由此决定财务管理体制资金是统一关系，会计核算是统一管理，人员统一管理，还有绩效评价体系是统一来评价，而不是各自评价各自的，这是为了价值统一。

 

　　这样的关系可以看得出来，既然要实现资源统一，资金是最核心的资源，管住人，管住钱一切就安定了。但是你要想实现资金的统一，没有会计核算统一是难以做到的，同样要实现把钱统一管起来，人不归你管不可能管起来，所以财务人员要统一管，最后还要有战略的统一考虑。

 

　　CFO要做推动可持续效率优先、资源平衡的企业战略形成与实施。CFO面临的是股东要求资本回报*5，银行要求长期付债能力最强。顾客要求质量和价格，这必然带来成本的上升，而管理层的要求责任与激励，这两者之间又怎么平衡，所有这些东西，这些利益关系都要CFO平衡，CFO战略思维框架就是要通过这种SWOT分析，来分析我在哪里，其次到底我们有什么样的资源约束，我未来需要什么样的资本支出，现在业务到底价值何在，怎么样评估现在的价值。第五，资源配置的秩序和原则。第六融资到底从哪儿来钱，第七，所有设定以后就是财务战略，要对财务战略进行环境变化压力测试。第八，在经过压力测试以后进行战略再平衡。这是考虑的基本框架。

 

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　　这都是一些真实的分析数据，比如说在*9个阶段，先对我在哪里，我们现在身在何处要进行分析。从优势来讲，我现在所服务的公司资源获取能力强，融资手段丰富，建立完善的资金管理体系，拥有完善的风险管控能力。劣势现金流不足，投资需要外部融资来解决，尚未形成较完善的战略资金体系，整体战略能力还不强。

 

　　从挑战来看，公司处于转型关键期，资金投入大，现金回流有限，流动性压力比较强。作为公开的评级公司，总资本回报水平和资本结构还需要改善等等。还有公司下属的股权多元化，业务的复杂化对公司资源配置提出更高的要求。

 

　　机遇，国家对资源获取提供支持，公司的信用水平和发展前景得到投资者的广泛认可。在这样一个环境之下，我们怎么样来考虑我们未来的资源，资源约束条件的设定，未来三年我们需要多少资本需求，这是基于一个公司的整个政策，这是几年我们的预测未来三年需要两千亿资本需求。

 

　　未来我们有什么样的财务资源经营现金流，还有国家资本等等，市场有什么样的约束，我们也同样需要考虑的，根据外部机构评级要求，我们使用拿评级，公共评级和国际公共评级作为约束条件，通过总资本负债率，保证倍数，设想如果我们在这样约束条件之下，建立未来财务架构，我们将会在多大程度上突破市场约束，这是要考虑的主要内容。

 

　　在这个基础上，这条线显而易见越过了红线就是不能做的事情了，既然越过了红线不能做，说明我资源是有限的，你们要的资源太多了，我不能够满足你们需要，怎么样，必须要有删减，谁删减要对公司业务进行价值分，基于总资本利润率和公司投入的资本。在每一个业务上公司投资多少资本，给公司带来多少价值，因为只有资本利润率，才真正的有意义，否则的话来自于折旧，来自于减税，来自于财务运作，这是没有任何意义的，或者来自于所谓的不实的资本结构，通过这样一种分析，我们知道什么样东西必须删掉的，你达不到公司基本要求，就不能够占有这种资源。在这个基础上，在价值分析基础上进行资本优化，从2000亿调到1500亿，同时在安排怎么样进行股权融资，怎么样进行债务融资，债务融资要达到多少。如何扩大现金流，经营活动现金流，以及如何去争取作为国有企业有这样一个优势，去争取国家注资。最后使得公司要符合资本市场的资本约束条件，在这个基础上，优化过程就不一一说了，进行逐年一项一项优化，*9年要做什么，第二年要做什么，分别在股权市场上通过现有的上市公司做什么事情，是否要做新的上市，在债务市场上我们需要做什么样的事情，是通过发短期债，长期债，国内的债券还是国际债券，也同样是基于这样一种考虑，十年前我们就提出来，公司的融资战略，一个基本出发点就是以直接融资为主，间接融资作为补充手段。实际上在五年前，公司已经基本上实现了没有银行贷款，所有资金来自于资本市场，来自于股权市场和债券市场，基本上现在公司没有银行贷款，只有非常短期的，在最近公司发了超短融以后，以及海外市场发了CP以后，连流动资金银行贷款都被挤出去了。这是一个例子，通过这个例子来描述一下财务战略是如何影响整个公司的战略，因为这是一个资源约束的战略，我们不能由着业务不停的提出发展方向，发展的宏伟目标，最后脱离了财务的实现的可能性，最后使得公司早晚有一天进入流动性危机的万劫不复。

 

　　财务同样要考虑的一点，我始终记得一条，由于十年前公司要投资上海经贸大厦，当时上海经贸大厦，大家也知道，现在不是中国*9高楼了，几年前还是中国*9高楼。十几年前，二十年前决定投资这个大厦的时候，公司要投资五亿美元，今天看起来是一笔小钱，那时候是相当大一笔钱。公司[*{a}*]就问我，说有没有钱，我当时还是比较注意的运作人员，我说没有钱。老板说没有钱你干什么吃的，没有钱找钱去，这是财务的困境。今天回头来说，我说没有钱，但我必须要说清楚，我们为什么没有钱，以及我们是否把所有的资源可以融资能力发挥到*5，我认为资金是应该发挥磁石作用，只有把自身打造*4，在银行关系管理中间，我们提出的目标要做最一流的银行客户，但是做最一流银行客户不是为银行着想，而是为自己着想，你要承认我们是最一流的客户，你要给我最一流的价格和条件，要把企业未来的价值变成现在资源，这个事情做到基础上再来考虑资源约束是不是应该去满足。

 

　　能够在战略方面发生作用，以财务管理为主线，推进管理全生命周期的管理。企业随着发展资产周期越来越长了，过去对资产只关注片断，关注应收帐款就是关注应收帐款片断，我的意思是说不是不需要管，但是我们现在有越来越多长周期的资产。比如说大型炼厂，一个炼厂要投资500亿，建设周期长达六年，运转企业长达30年，这么长的周期到底能不能够发挥价值，有没有作用，一个并购也是如此，必须要进行全生命周期的管理，而不能着眼于某一个环节，如果进行全生命周期管理是影响企业战略执行，推动企业战略执行重要的内容，要从一开始介入到整个的不业务运作过程中间去。

 

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　　我上面所列举所有这些活动都是在资产全生命周期中间进行如何介入和应该从事的活动。特别是在第二阶段，比如说净值调查，筹划交易结构，财务估值，交易的谈判，融资的方案，项目的交割，显而易见这都是典型的财务要从事的活动。而在*9个阶段战略协同，以及目标的筛选，实际上财务是有非常大的必要性，全程参与，而且全程主导。在公司里面我必须要求，我是提出要求，这个过程必须要财务全程参与，而且财务要拥有否决权。一旦财务说这个项目不是一个适合的项目，这个不应该再推进下去。

 

　　在运作阶段，这里面也有很多财务必须要涉及的，首先一个重要的就是整合方案的设计，因为整合方案的设计没有财务的整合难以想象这种整合能够成功。同时还要考虑退出，在退出里面要有退出战略，即便在生存的时候，还在活的时候就要考虑将来如何退出。无论是你在建的固定资产，只要他是战略性的，还是一种并购，还是一种投资，都要考虑相应的。更重要的一条财务应该积极的进行一种后评价，投资的后评价，到底这个结果是不是符合我们的要求。我不知道你们有没有这种感觉，我们经常觉得可行性研究被异化了，被变成了一种可批性研究，他做可行性研究目的就是为了把项目批下来，一旦项目得到批准，没有任何人再去关注项目到底最后执行结果和当时的可行性报告有多大差异，没有人关心这个事情。但是财务不能关注这个事情，否则我们的事情都这样做，我们所谓的开始，一再提到的，为创造未来的企业价值就是一句空话，所以要不断的进行这样后评价和后评估。

 

　　要推动执行，改善业绩，促进战略的实现。这是一个流程，不多说了。最重要的手段就是通过预算手段，但是问题是预算到底怎么发挥作用，什么预算能够发挥作用，他不能够直接从战略跨过来。我认为要使预算发挥作用一定要通过计划，没有一个计划就不可能最后导致预算的实现。我见过很多的企业，我们过去也是如此，在推进新的预算体系之前，也是如此的，每年编制预算的时候，这个变成了财务的任务，财务把上年的财务数据或者说截止到今年11月份财务数据简单的平均到每一个月，然后把平均每一个月乘以12乘以增长率就是预算，这个怎么样指导企业实现战略目标，不能。必须要把这个企业的目标通过一种具体的谁对这个事情负责，企业最终所有事情要有人负责，变成一种行动方案和计划，最后才能变成预算。你要想推动预算执行，必须要有一个完整的过程管理，要着眼于业绩的改善作为核心目标，那实际上预算不是一张表，不是一头一尾两张表，而是一个完整的过程。这种过程要包括目标的制定，要包括沟通和交流，就是我所说的咨询对话，这是我非常关注，我认为非常重要的环节，咨询对话是我们在预算管理中间非常艰难的一个环节，我们要花一个月的时间在我们的会议中心和我们每一个经营单位进行每一个环节上的详细的沟通，这是一个讨价还价的过程，争论非常激烈，但是这是一个达成合作的过程，这是一个签订管理协议的过程。我们都知道，母子管理是一种委托代表管理，这种怎么体现，要通过协约来体现，契约来体现，中国的企业文化非常非常缺乏契约，契约是通过谈判谈出来的，要通过咨询对话使得上下形成一种管理契约。

 

　　既然管理契约形成了，要严肃的全年跟踪，不断的评价。最后就是绩效考核中间，你既然是契约，你是否实现了你的目标，最终要落实到资源的调整上。只有资源的调整，这才是一种奖励或者说一种处罚，才能够起到契约的目的。否则实现不是先有什么关系呢？资源怎么调整呢？我刚才提到了，集团公司管什么资源，管重要三类资源，一个是人，一个是钱，一个是薪酬。既然这三类资源，最后体现在对人，对资金，对薪酬的调整。你一旦动了这三项，这种调整一定有效果，我们不像海尔可以很强激励手段，可以把薪酬做*10的手段，我们不能这样做。我们既然不能这样做，我们就要从供应的角度来考虑，我少给你钱行不行，不让你浪费，你不能在这个岗位上发挥应有作用，我给你挪窝行不行。

 

　　在这个体系之下，在这个思路之下，我们所设计的全面预算管理体系。在全面预算管理体系中间，其实核心的一点，就是我刚才所说的经营计划。经营计划要体现一个价量分离管理的基本原则，价量所体现的就是经营活动，经营活动就是要求从销售计划，生产计划，而且生产里面要有工艺改进计划，产品质量计划，采购计划，风险管理计划，投资基建计划，科技计划，人力资源计划，管理计划，信息化的计划，非生产性固定资产的购置计划，其他的计划。可以说我们这些计划涵盖了公司所有的经营管理活动，不管是什么类型的企业，这些计划都可以涵盖。行业差别只反映在销售计划之中，因为他是市场的差异。而其他的从生产计划，采购计划往下没有任何差异。事实上我们在实施下来以后是完全行得通的，是可用的，他制定责任范围要必须完成的工作决定着量，另外有相关的管理部门从公司的管理流程，管理制度出发制定标准价格或者说计划价格，这就是把量和价分离管理，你的目的是数量*5化，你无权决定价格，任何基层单元无权。在这个基础上形成销售预算，成本预算等等这一系列的预算。这些预算的形成就不在是拍脑门的预算了，全部是基于行动，基于活动的，而不是基于会计科目。但是我们是反象思维的，把它形成一些财务预算以后，再一个一个的过到会计科目上去，形成标准的会计科目，最后形成损益预算，现金流预算，这样保证了所有的活动，既然我们事后会计计量是往上去推的，我们的预算为什么不能反过来这样去考虑呢？我们预算体系也是这样一种思维方式，建的一种思维体系。

 

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　　集中的管理资金，提升资金效率，促进战略推进，这里面两个核心，一个是资金的集中管理，一个是融资能力的拓展。资金集中管理通过资金的预算管理，资金的集中管理，融资的集中管理和银行帐户银行关系的集中关系。

 

　　资金的集中管理模式，通过财务公司的模式不多说了。

 

　　结算的集中管理，因为现金的集中管理仅仅解决的问题是交易结束后沉淀的资金集中管理起来了，这个效率是提升了，但是他的风险没有有效的控制，如何有效的控制交易过程中间的风险，如何使交易结算资金效率大大提升。我们所采取的方式就是切断子公司和结算银行之间的关系，设立结算中心，设立内部的结算中心，把子公司通过结算银行的关系变成子公司和结算中心的关系，结算中心代表子公司和银行进行委托，交易结束以后通过先进管理，如果在结算过程中间出现了双方的不一致或者说矛盾，有结算中心在集团的协调下进行复审，最后来做最终判决，这个对控制风险，整个交易过程的风险，进一步提升结算资金的效率作用非常的显著。当然这里面有一个很大的问题，作为全球化的公司，结算中心不能到处都是，必须要集中起来，就必须要解决整个交易过程，整个结算过程标准化，信息化，电子化的问题，这样通过结算的平台设立。我这里考虑，既然结算银行和我们的客户和供应商之间都是通过银行，与银行之间结算的，那么银行与银行之间的结算一定有一种结算系统的，我为什么把自己内部设立一个银行，我把和银行之间的关系，企业和银行之间的关系，变成银行和银行之间的关系呢？我把结算中心当成一种银行，完全可以实现这个目标。我们后来引进德国一套银行间的结算系统，标准结算系统，作为结算中心的结算系统和银行进行直连，但是这个工作已经完成了，现在完全实现了我们所有的公司，通过这个结算系统来进行集中结算。

 

　　CFO要不断的考虑企业融资能力的陌生，我定义为磁石效应，直接融资为主，间接融资作为补充手段。这个图描绘了我在公司服务20年以来，我们整个的资金融资发展的历程。实际上这个历程，我觉得这20年我是非常幸运的，这20年来，下面所有的产品都是我们在15年来逐渐推荐使用的产品，这些产品，这个过程可以说就是中国金融市场发展史，甚至如果把这个发展史回头跟我们过去念书所学的东西来对照，来比较的话，特别是和美国的金融史进行比较，我们发现中国的金融市场这15年来，20年来的发展历程，几乎可以说走过西欧和美国一个世纪的历程，在15年前我们也仅仅是一个初级阶段，跟所有的企业一样，仅仅是双边银行贷款，额度贷款，贸易融资，融资手段非常单一。在发展阶段，应该说是在2000年前后，特别是南巡以后发展非常迅猛，最突出的一个，在间接融资里面银团的出现，这是中国为了更加符合国际银行管理要求，对资本限制管理要求，对冲风险，风险平衡，收益平衡的发展要求。有几个银行共同来承担企业更大的融资项目，但最重要的一种发展就是直接融资市场的发展，这里面典型的一些产品，也是在那个期间我们普遍采用的产品股权融资，企业债，浮息票据，短期融资券，革命性产品就是短期融资券，这是革命性产品，银行间市场债券的发展，短期融资券，中期票据，以及外币票据，超短融一系列债券，银行间债券市场产生改变中国金融市场的格局。在成熟阶段，我觉得这个阶段应该是2008年、2009年之后，最典型的一个标尺就是资产证券化的出现，而中国的*9个资产证券化来自于中化，就是远东一号，在上海证交所上市，但是好景不长09年次贷危机爆发，这本身起源于资产证券化，就是一个证券化路子，就是银行贷款，最后中国*9支资产证券化产品也被迫下市。我们现在得到的消息可以重新考虑再上市，我感觉到这几年我们有几个比较典型的标尺，一个是中国的*9只短期融资券，在中化产生的，配合中国的金融市场的发展和配合中国资本市场发展方面，我感觉到确实也是很幸运。而这个过程从间接融资走向了直接融资，最核心的是结构表外融资，结构性的表外融资不要误解成不做假账。我个人的观点，中国金融市场，金融资产发展的前景在于证券化，只有证券化才能更加的提升，在当今的信息化非常发达的基础上才能够进一步提升金融资产的效率。如果没有证券化过程，银行贷款基本上给谁就死那了，会大大降低，和我们商品市场的发展流通的速度，金融资产的流通速度大大低于商品的流通速度，这是不合理的。如何让商品的流通速度和金融资产流通速度相匹配，证券化是*10的出路。可以说我个人在推进公司资产证券化融资方面，可以说不遗余力，所有所做这些目标都是着眼于一点，就是基于价值的考虑，把它专权成公司的财务资源，同时你要把这种财务资源还要有*6效率真正转化成预期效益，这是给投资者回报，这是为什么与国际信誉评级水平，始终保持公司资本约束条件和监理公司内部资本考虑。

 

　　建立高效低成本财务作业系统，利用独特的企业地位引导企业管理理念和结构变化。必须要扮演出独特的作用，而且能够扮演应该扮演的作用，这里面有两个核心，一个是主导建立控制系统，一个是集成财务操作，建立财务共享服务。财务共享服务的意义、作用不仅仅是一个财务运作成本的降低，我认为他对公司配合的内部控制系统建设，可能对公司未来的发展，从整个组织形态和运作效率都是一个革命性的项目。从内部控制系统来讲，我个人主张，这是我在公司里面所倡导的推动建设的内部控制系统，我认为这个框架还是控制执行，都有一个问题，难懂。别人不知道你要干什么，别人不知道你到底要建什么东西，太理论化，太抽象化，我归结为内部控制就是要建立标准化，流程化和信息化，这三化，而流程化是关键，要把一切的作业行为从财务视角出发流程化，而流程化我归结成一切流程都要建立内控手册，内控手册把所有的流程归结成为一图四表，一图就是流程图，四表就是风险表，控制矩阵表，和授权审批表，把所有的企业都归结为这些内容。这样公司所有的内控都是按照这样一种架构来进行建立的，这样就把制度，整个公司的制度体系流程化，标准化，在这个基础上信息化。

 

　　这是我们一图四表之间的关系，中间是不同的职责，这个交差点不是不相融的地方，什么职务和什么职务必须分离，通过这个来控制。授权审批表，什么样的行为必须得到什么样授权审批，这里面会有根据。流程的编制根据授权审批表相应规定制定的，而这体现的公司管理制度的授权和审批相应内容。中国的企业制度最多，但是最没有作用，所有制度都是为了事后检查自己有没有责任，我们能不能把这种制度变成事先的控制规范，我觉得要通过这样一种重新铸造企业内控系统达到这个目标。

 

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　　控制矩阵表，还有风险表，这里面核心是风险表。因为控制都是围绕着风险进行的，每一个作业都有风险所在，只有确定风险所在，才能够制定这样一个体系。

 

　　建立高效低成本的财务共享体系，高效低成本财务共享体系是一种资金共同管理，结算共同进行，帐务集中处理。在不同的子公司之间建立一个统一的共享服务中心，通过统一的共享服务中心和当地银行建立直接的联系，提供所有的财务服务。但是这样的活动目前我们也走到了三分之二实现了集中结算单据，集中办理结算，但是集中帐务管理，帐务处理我还不敢往下推，原因很简单，人稳定和谐，这个必须要考虑一点，这个工作一定要开到位，大量会计核算人员要转移，必须要从现有的岗位上离开。但是我们还没有做好转型，未来我们需要做培训，把大量的会计人员培训成分析人员，控制人员，然后再来做这样的转型，所以现在应该说机会还不成熟。

 

　　最后一条，要整合财务价值链，塑造价值创造型财务管理新模式，这是为例CFO创造财务管理过程当中可以有所作为的，CFO要发现价值，创造价值，要支持决策，要保全价值，要围绕财务价值链，从财务战略制定，资本配置以及投资的管理，资产全生命周期的管理，以及融资、税务、资金管理，预算和成本的管理，财务的运作，业务的管理这样一个财务价值链，围绕着这三个功能进一步展开，把它变成一个体制性的整体，而不是一个一个片断，如何变成一个体制性的制度，这样每一个管理措施就不在是一块，而变成了系统中间的子系统，我最相信一句话就是相信系统的力量，系统能够解决很多我们解决不了的问题，你不把所有的问题系统化，你就会头痛医头，脚痛医脚，反之系统化了以后，他能够利用系统力量解决很多问题。而中间所有系统化的内容，其实都是刚才我们整个的思维过程中每一个片断，最后要用这个系统化，这个要达到什么目的，就是我心目中间未来中国企业财务管理的图形，一种情景，就是更小的财务，通过财务价值链的整合实现财务管理的功能，实现我们财务的职能的系统化，这里面有两个目的，一个就是要成为业务的决策者，而不是监控者，要成为公司成长的决策者，公司成长的动力和伙伴，因此财务要学会跟业务合作，我也非常赞赏刚才刘总提到的，我们要建立这样一个体系。我们的方式分水岭太清晰了，如何减少职能部门官僚主义，财务必须要学会与业务合作，反之财务要成为业务的伙伴，CFO应该成为CEO的伙伴，财务要做的事情努力运作，消减成本，把成本降到最低。刚才通过我们所有做的一切，我相信都能实现一个目标，就是现在我们大量的财务人员集中于交易处理，我们大量的时间，大量的财务管理资源集中于交易处理，将来应该通过共享中心的实现，系统集成，大大减少交易处理，至少比现在水平要降一半，我认为这是完全可以做到的。

 

　　财务报告功能依然要保留，但是要实现增值服务，我们明天的报告不应该还是今天的报告内容，这种报告内容应该是对价值的发现，价值的比较，价值的管理，价值的创造，而不仅仅是一种经营历史的反映。

 

　　控制，要通过建立一种自适应的控制系统，建立一种人人管理，人人为我，我为人人的系统，要把现在财务像盯贼一样的管理大大减弱，从而实现通过业务流程再造，把控制功能，不是说控制功能要减弱，而是控制能力更强，控制上投入资源更少。我相信通过前面的内控系统建立以后，变成一种人人为我控制，我依靠人人去控制的系统，投入资源也会大大的减少，这样大量的人，大量的精力腾出来干什么，做更有意义的事情，决策支持，发现价值，比较价值，触动价值的创造。

 

　　我们过去只有10%的精力用在这个，未来至少有一半的精力用于决策支持，只有这样我们才能够让每一级财务人员成为我们业务伙伴，如果你整天埋头于帐，埋头于什么地方出事，埋头于没完没了的盯贼你不可能成为CEO的伙伴。CEO没有兴趣听你天天谈这些事情。

 

　　最后，CFO我认为应该有什么样能力，这是我自我跟大家进行沟通交流的。*9，公正诚信，遵守法律是必然的，法规和公司的制度。忠于公司价值理念和事业，维护公司的利益。恪守职业道德，保证职业行为，这是所有财务人员必须要遵守的，谨慎勤勉、准确，客观、真实、合规，这是明确要求。

 

　　执着的追求。具有保持公司财务管理优势[*{9}*]意识，我觉得做任何事情没有这种[*{9}*]意识，牢牢占领这种至高点，这种管理优势至高点的动机和能量，不可能做好这个事情。并且不断的追求更高的目标。

 

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　　作为CFO要永远保持危机意识，空悲心态，人家说一人半杯水，有人看着有半杯水，有人说半杯空，CFO永远看着半杯空，这是一种空杯意识，这也是一种危机意识。

 

　　信守承诺，这是每一个人在职业生涯中间必须要做到的，而且国企中间最重要，承担与工作目标相关联的责任，就是一种担当。

 

　　完美主义者还有执行力，迅速的行动，执行坚决，这些都是我个人作为人生信条或者说生活态度来看待的。

 

　　沟通合作，你做财务的沟通合作，我想强调*9条，育服务于管理，永远没有脱离服务的管理，如果脱离了服务管理没有任何意义，服务于基层和公司事业发展，关注团队目标和整体利益，互相尊重，有效的沟通寻求他人合作，以公司利益为本，实施无边界的管理。积极的发现问题，并促成问题的解决，管理之间组织上有边界，但是管理仪式上不能有边界，必须形成一种交叉，如果交叉上的事情都没有人管，你推我，我推你，大家踢皮球永远解决不了问题。

 

　　每个人都要积极发现问题，他也许不是你的边界范围内的事情，但是你必须要促成问题的解决。

 

　　前瞻敏感，保持对管理环境和金融环境变化带来机遇和挑战的敏锐觉察能力，能够对未来发展形势的预见能力。

 

　　灵活创新，这也是CFO必须要有的能力，快速反应，根据外部环境变化灵活调整工作思路和方法，而不是拘泥于一定的形式，永远按照一条路走下去，财务面临外部的环境最敏感，既面临内部环境也有外部环境，如何根据内外部环境变化调整自己的策略，不断的发现机会，创造机会，只有不断的发现机会创造机会才能够不断的去发现价值、创造价值。

 

　　总之一条就是核心的思路，CFO必须要为企业发现价值，创造价值和保护价值，谢谢大家。

 

　　主持人点评：

 

　　主持人：谢谢杨总精彩的演讲，我把杨总演讲当中我的学习和体会跟大家做一个分享。一，就是一条主线，很多财务管理和战略财务和财务总监的定位事物和分析里面串着一条辩证逻辑的主线，有形式逻辑，有辩证逻辑的主线。

 

　　二，这里面我体会到，一个重要的学习到的东西，把两个链的整合，财务价值链和供应链。

 

　　三，财务总监要做价值的发现者，价值增值推动者和价值的保护者。

 

　　四，就是SWORT，就是分析四大要素。

 

　　回到前面一条主线，辩证逻辑的主线，包含着深刻的哲理，比如说财务总监要学会说话，老总问你说没有钱，以后加上一句为什么没有钱，我琢磨以后再加一句话，想办法在哪儿找钱。最后提到了财务总监要具有谱的能力，这是很经典的一句话。还提到了管人和管钱的关系，不管人怎么管得住钱呢，集团管控的模式定位和集团财务管控是相关联的等等有很多，我就不再赘述了。

 

　　来源：天和网